知乎的衍生産品?“總部的考核标準每個季度都變,這不是在瞎忽悠人嗎?”,我來為大家科普一下關于知乎的衍生産品?以下内容希望對你有幫助!
“總部的考核标準每個季度都變,這不是在瞎忽悠人嗎?”
梓晴說出這句話時,隐約感到知乎總部的人已經少了一大半。
作為知乎的城市業務代理商,每兩周會必有一個線上的共創會和内容會,再加上雜七雜八的對接工作,溝通流程相當繁瑣。
但自打業務開展以來,知乎對接的工作人員就一變再變。發展到現在,很多常規的工作已經不知道該問哪位負責人。
問,也得不到回複。
一邊是溝通問題得不到及時解決,另一邊,知乎的考核制度又如一把懸在頭頂的劍,直指代理商的返現。
可是城市業務幾乎從未有過起色,面對虧損的賬面,梓晴和大多數代理商一樣,有一種“受騙”的感覺。
但有這種感覺的,又何止一位代理商。
基因突變
城市業務部的誕生,原本不值一提的,作為一個邊緣部門。既不可能像視頻、教育等部門一樣,出生便備受關注,也不可能獲得更多重要資源。
但它的存在,卻像一顆正在癌變的瘤,反射出一個因商業困境逐漸畸變的知乎。
這幾年,知乎的商業化之路一直走得十分坎坷。還沒有赴美上市前,知乎把能想到的變現方式,幾乎都試了一遍。
城市業務本質上也是為“内容商業化”服務的,其邏輯是通過招募代理的形式在全國各個城市形成業務據點。知乎提供自己的專業能力和品牌價值,代理商提供資源和人力在本地進行推廣。
這麼做相當于在各個城市設置一個小的廣告分部。有點類似于早年一些國字号新聞網,将城市頻道的新聞采編業務,以承包或出租的方式轉讓出去。
不過這種業務形式,早在2017年已經接到了廣電總局的明令禁止,原因自然和背後頻出的新聞亂象相關。
這種老派的商業模式,在如今以技術和運營驅動的互聯網内容平台中已經絕迹了。
知乎之所以這麼做,而不是通過總部下派的方式直接設立下轄分部,其中自然也有一些顯見的好處。
一方面可以省下一大筆人力支出。代理商一旦與知乎簽訂協議,每個城市至少要配備約10~20個工作人員。按照知乎最初的要簽訂百城的設想,這筆成本絕對是可觀的。
另一方面,知乎簽訂的代理商一般在當地都有着優質資源,一旦合作達成,很多資源都可以為知乎的推廣效力。
這原本是個看起來比較巧妙的“如意算盤”,但整件事落到實際的操作中,味道就開始變了。甚至,在某種程度上改變了知乎的基因。
劉鋼在入職城知乎之前,是一位資深的内容運營。見過了行業裡千奇百怪的招數,卻是第一次看到知乎這種操作手法。
據劉鋼回憶,城市業務開展之初,領導層出于KPI壓力,對代理商并未做出嚴格的篩選。導緻一部分代理商對知乎的戰略根本無法做出準确理解。
有些代理商在簽訂協議後都沒搞明白到底應該做些什麼。
盡管總部都會要求這些代理商進行一個基礎培訓,但在劉鋼看來,很多代理商受限于專業壁壘,培訓後對内容運營依然一竅不通。
知乎内部也并沒有想清楚城市業務應該如何開展,「城市好物集」幾乎沒有濺起任何水花,打造「城市IP」也不了了之。就連頻道頁都被下線了。
所謂内容商業化,本質上就是軟廣的一種變形。比如2020年舉辦的「21 天城市環遊記」活動,當時在成都、北京、上海、廣州、深圳、天津、西安等城市同步發起。
活動的形式就是讓網友通過視頻的方式,為自己心目中的城市和網紅打 CALL,以此赢取消費抵用劵和一些品牌禮品。
這麼做的目的,自然是借助代理商的線下資源來推廣視頻業務。知乎對視頻業務的垂涎早已不是什麼秘密。
2017年和2020年,知乎分别兩次向視頻高地發動攻堅戰。可是結果卻是湧現出大量低質量内容,再加上不合理的分發推薦機制,社區一片怨言。
這些低質量内容從何而來,從城市業務部的一些做法可以窺見一二。
還是以「21 天城市環遊記」為例,城市業務部當時對每個月新增的視頻下發了硬性的任務指标。可是當時用戶習慣尚未培養起來,僅靠一些蠅頭小利根本不足以驅動海量的内容。
在KPI的壓力下,團隊不得已隻能找水軍。于是,圍繞着「21 天城市環遊記」湧現出了大量的灌水視頻。
“按這種方法搞下去,知乎這麼多年的積累遲早玩完 。 ”
劉鋼口中的“積累”指的是知乎經營多年的内容生态。早年知乎為了維系理性、精英的社區生态,商業化之路一直走得十分克制。
可誰曾想,“商業化”這道閘門一開,混亂竟來得如此迅猛。
從“代理商”變“加盟商”
嚴格意義上講,知乎的商業化之路是從知識付費開始的。2016年起,知乎Live、書店、私家課等産品相繼上線,圍繞着“知識付費”的會員體系。
但這條路,知乎走了三年時間才略有起色——2019年,會員業務的營收占比達到13%。彼時,廣告占營收比86%。
如今在許多複盤中,大家都認為知乎選了一條更難的道路,因為知識變現本身就很難。
即便是滿足了功利性的羅輯思維和得到APP,如今也是難言成功。
但抛開賽道本身的艱難,從這家公司的商業化邏輯來看,也是極不成熟穩定的。
知乎的“商業化啟蒙”太晚。而這道閘門打開之後,又不去加以克制。就像嘉莉妹妹來到大城市,對什麼都好奇。以至于最後越走越遠,改變了初心。
從會員、廣告、知識付費,到短視頻、電商、直播,再到出版、MCN……這幾年,知乎在不同領域下注、探索。
但即使到了2022年4月在港股上市,知乎也依然沒有在商業化漩渦中挖出一條清晰可持續的盈利鍊路。
從極度克制到孤注一擲,反映出知乎略顯幼稚的商業化态度。也正是出于這種心态,才會醞釀出一個“四不像”的城市業務。甚至開始反噬内容生态。
從總部的角度來看,掌握着知乎推廣窗口的代理商自然難辭其咎。于是知乎寄希望于設立一種新的考核标準,以此約束代理商。
據梓晴透露,知乎早期主張的是一種“共創”模式,所以對代理商是不收費的。但是很快知乎便提出收取年費,從10萬到30萬不等,标準根據城市而定。
與此同時,知乎向代理商承諾,這筆年費會根據考核達标的程度進行返還。
接着便是頻繁的更改考核标準。由于知乎用了一套精密的計算方式為代理商“積分”,所以每一次更改标準,幾乎都是在挑戰代理商的數學成績。
“這個季度考核内容量,下個季度就考核商業化,再下個季度又要考核ip落地,最後變成綜合考核,這麼變來變去,和銷售最初跟我們談的條件已經是天差地别了。”
梓晴和許多代理商都認為知乎所謂的考核制度,或多或少存在着欺詐。
很快,事情的發展變得越來越不受控制,代理商連找到準确的對接人都愈發困難了。梓晴想到了退出,但奈何輸不起,因為中途退出便意味着前面的投入都打了水漂。
和很多代理商一樣,梓晴在執行過程中,不止付出了年費和人力成本。還包括一些業務所需的差旅開支。
據梓晴了解,有些代理商甚至自己掏錢裝修知乎的「城市空間」。
而這整個過程中,知乎的大部分成本都是由代理商承擔,即便是線下落地的「城市空間」,也大多是政府提供給知乎的福利。
其實如果知乎與代理商之間純粹是以“共創”模式來進行,倒也無可指摘,畢竟一個願打一個願挨。搞砸内容生态也屬于自家問題。
但代理費的增設卻讓人品出了一些别的味道:一個做内容的平台,什麼時候玩起了加盟的套路?
要知道,所謂的“品牌加盟”模式割過的韭菜已經不計其數,僅僅是知乎平台上揭露加盟商惡性的稿子就有無數。
而所謂的退費,就更是醜聞累累。近一點的比如前些日子的開課吧,以“學滿退費”“課程每月返現”等由,讓學員購買上萬元的在線課程。
但學費到賬之後,學員發現課程承諾的明星老師授課不但沒有出現,而且承諾的返現、退款也未到賬。
一個内容平台将頻道業務承包出去已是荒唐,偏離了自己維系多年客觀調性。但更荒唐的是,一個上市前估值就已經超200億的驕子,竟也玩起了加盟商的套路。
知乎沒有想清楚
專欄作家張亮曾經在《從零開始做運營》一書中提出過一個“内容供應鍊”的概念,他将内容從産出到被消費的過程搭建成了一條完整的鍊路。類比于制造業的供應鍊體系。
身處于“内容供應鍊”的平台,理論上都具備将配套零件(刺激内容生産的元素)制成産品(内容),最後通過銷售渠道(流量)把産品分銷到消費者手中的能力。
而在整條鍊路中,大部分平台都将“制造權”和“分銷權”控制在自己手裡,對于内容供應環節,則普遍走“采購模式”。
(圖片來源:《從零開始做運營》)
這本書是個體創作者和内容運營的思維輔助工具,所以邏輯都是搭建在這樣一個網鍊結構之上。
放眼望去,不管是以算法驅動的頭條、抖音、快手,還是以社區驅動的小紅書、微博、知乎,也都是這個邏輯。除了算法機制未引入前的微信公衆号,略有不同。
但内容行業畢竟有别于制造業。無論是從創作者、觀察者還是平台運營方,可能都不會想到将部分的内容“采購權”和“分銷權”轉讓出去。
在這個行業中,“内容不可控”則意味着“平台不可控”。
知乎高層可能也并非完全沒有意識到這個問題,之所以做出這個嘗試,僅僅是想為商業化探索出多一種可能。
但從劉鋼的角度來看,知乎内部其實從頭至尾都沒有想清楚這項業務的戰略。而這種不加克制的嘗試,所引發的代價,也都折射在了内容生态上。
李英是知乎的資深老用戶,2021年他把老賬号送給了朋友,自己重新注冊了一個新賬号。因為沒有設置關閉彈窗,再加上沒有“馴養”過算法,李英見識到了知乎對新用戶的态度。
“女生長得太漂亮是一種什麼樣的體驗?”
“在哪裡可更高幾率遇見高質量男生?”
“20萬彩禮你願意娶一個農村姑娘嗎?”
新賬戶的彈窗,屢次讓李英覺得穿越到了頭條系。而這種感覺,其實在之前已經開始顯現端倪。
李英覺得曾經以專業的社區氛圍赢得口碑的知乎,這兩年風格變得越來越像《知音》。
當年的熱議話題也從社評、科技或是一些專業領域的讨論變成了相親、彩禮、育兒心得。
你甚至能在鹽選專欄裡翻出大量霸總小說,這在以前是不可想象的。
知乎要加大商業化力度,“破圈”拓寬粉絲群是必走之路。但随着邊界逐漸被打破,知乎原本存在的社區氛圍和商業變現、用戶規模和内容質量之間的矛盾也在進一步加深。
和B站的“破圈”有所不同,B站是先抓社區生态氛圍的建設,再做商業化。但知乎反之,是因為需要加快商業化,才不得不拓展生态。
這兩個鏡像的戰略,也導緻了不同的後果:如今B站即便盈利仍是艱難,但生态依然穩固。
而知乎既未擺脫虧損,在一次次的試探和嘗試中,原本緊實的生态土壤也開始松動。
大V逃離知乎的戲碼幾乎隔三差五就會上演一次。即便是運營們費勁從B站、微博、小紅書等地拓展來KOL,結局往往也是淡出了這個平台。
繁雜的商業化探索,導緻内容質量下降太快;用戶與平台、内容與商業化之間的撕裂,又引發了内容劣币驅逐良币;内容生态土壤松動,使得商業化變得更加困難;持續的虧損和商業化失敗,又進一步導緻了大V和用戶的出走……
知乎試圖用一個大步跨過内容生态與商業之間巨大溝壑,結果便是,讓整個公司都被扯得生疼。
用過即棄
知乎的大裁員是從今年四月開始的。面對跌跌不休的股價,高層提出了“降本增效”。而城市業務部這種拉胯的部門,則毫無懸念成為了被降的本。
沐唯離職的那天,北京是一個晴天,知乎的總部靜悄悄,和一年前剛入職時沒什麼兩樣。但不同的是,沐唯所在整個部門,已經經曆過一次“大清洗”。
從一開始隐約聽見風聲到目睹上百位同事的離去。沐唯和劉鋼一樣,有過憂慮、恐懼和憤怒,但他們沒有想到,在離去時,更多竟是不舍。
盡管他們所處的部門并非核心,但也曾是知乎商業化的重要途徑之一。和一開始簽訂協議時的衆多代理商一樣,他們走過了一段幹勁十足的日子。
盡管,這時間維持得并不長。
随着業務顯露敗相,部門的消耗開始從外部轉向了内部,高層朝令夕改,下屬拉幫結派。這種現象在知乎内部很多部門都有,已經開始滲入企業文化。
“其實内容團隊從零搭建内容管理體系的能力很強,但是不知道老闆是怎麼決策的,可能從一開始他們就沒有想好業務應該怎麼做,以至于發展到現在這樣子。”
對于團隊今日的下場,沐唯感到遺憾。
5月20日起,知乎開啟了新一輪裁員,人數多達400多人。涉及業務部門包括教育、商業化、會員、社區、技術中台等。知乎過去委以重任的視頻化也徹底宣布敗北,整個視頻部門降級,并且部門裁員60%。
内部能裁的人都裁了,昔日喧嚣的崗位空空如也。整個城市業務部已經石沉大海,但可憐的城市業務依然苟活着。
不是因為有利可圖,而是與代理商們的合約還在繼續。
梓晴隐隐感到不安,她猜測過完今年代理商們應該都會被知乎抛棄。
其實知乎抛棄的,又何止是代理商。甚至也不止是那些努力過的員工和中小創作者,而是知乎自己多年來堅守的陣地。
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