中國經濟發展至今，已經進入了競争的下半場。在上半場，我們追求的主要是規模增長，而下半場則應當轉向追求高質量的發展。尤其這兩年以來，中國企業所面臨的營商環境、市場環境以及國際環境都發生了巨變，已經變得越來越不确定。
那麼，中國企業在下半場，在追求高質量成長的過程中，企業成功的關鍵要素是什麼呢？我認為，有這樣五條金科玉律：登科技高山，下數字藍海，聚天下英才，與資本共舞，做三好企業。
這五條金科玉律，是針對所有企業而言的。未來，中國的企業要想真正赢得下半場，要實現持續成長，關鍵就在于這五點。因為，企業在做頂層設計的時候，很重要的一點，就是要思考我們自身未來成功的關鍵，也就是，企業未來要靠什麼成功。
登科技高山登科技高山，就是奉行産品主義，不能再靠單一的商業模式創新和單一的模仿來實現增長，而是要真正奉行産品主義，甚至要加大硬科技與技術創新的投入。
可以看到，最近國際環境的變化，比如歐美對中國的圍堵可能成為常态。在這樣一種常态之下，中國企業如何突破“卡脖子技術”與工藝創新的難關，真正打造出偉大的産品與品牌？這是中國企業在思考未來的時候一個非常重要的方面。這意味着，未來，企業一定要靠産品和産品創新來實現成長。沒有好的技術與産品，很難打造出一個偉大的産品與品牌。
所以，當企業在進行頂層設計的時候，就要思考，未來我們如何進行科技投入？如何進行針對技術創新的投入？如何真正地奉行産品主義？不管處于哪一個行業之中，這一點都至關重要。即使是那些頭部企業，也要面對同樣的問題。
在我們的印象當中，企業規模越大，其盈利能力應當越強。但中國的現實是，企業規模越大，其效益反而越來越下降。我們看到，微軟和蘋果等企業，幾年來的淨利潤同比增長都保持在10%-20%左右。而騰訊、阿裡巴巴、京東、美團、百度等企業，基本上都是負增長。所以，最近幾年，中國互聯網企業的财務業績和市值表現，不但與美國高科技企業的差距越來越大，而且還陷入了企業規模越大，其盈利能力越差的陷阱。原因何在呢？
究其根本，就是因為我們輸在了客戶運營、産品創新和科技創新這三大能力上。當世界級企業都在三大領域集中突破的時候，中國的互聯網企業還在迷戀流量為王的商業模式創新，沒有真正在經營客戶上下功夫，沒有真正圍繞客戶去創造價值，沒有真正壓強于産品和科技創新。所以，中國的互聯網企業隻有流量和市場規模，沒有技術，沒有持續競争的能力。
在這種情況下，我們認為，中國企業必須要思考，應當如何在客戶運營能力、産品運營能力和科技創新能力方面突破瓶頸，包括一些擁有世界級規模和流量的企業在内。否則，我們就會在困境的泥潭中越陷越深。
這就是所謂的登科技高山，對中國的所有企業而言，都要像當年的華為那樣，舍得在技術創新上加大投入。
下數字藍海我們說，未來，中國企業面臨的一個曆史性的發展機遇，就是下數字藍海。未來，尤其是在未來的10-20年，中國數字化的主戰場是産業數字化，是如何用數字化改造傳統企業，如何加速傳統企業的數字化轉型升級，使傳統企業不傳統。
從宏觀經濟的角度，我認為，中國經濟的下一個新的戰略增長點是産業互聯網與産業數字化。互聯網時代分為兩個階段，第一段是商業互聯網，第二段是産業互聯網。産業互聯網實際上就是通過互聯網技術的綜合應用，真正實現線上線下的高度融合和軟硬結合，真正打通生産者與消費者之間關系，從而提升客戶的一體化體驗和企業的系統效率。
所以我認為，中國企業在思考未來發展的時候，首先要回答，未來的技術、産品創新到底要怎樣進行？如何奉行産品主義。第二，我們思考的基點就在于，未來，要如何把數字化作為企業的長期價值？我的觀點是，一定要把數字化考慮到我們的頂層設計當中。在未來，任何企業都離不開數字化，雖然中國企業數字化轉型的推進效果并不盡如人意，但它是一個大的趨勢。我們能不能抓住下半場曆史性的戰略發展機遇，能不能真正以産業互聯網的思維進行頂層設計，就變得空前重要起來。
1. 美的數字化轉型成功背後
大家可以看到，幾年來，美的的市值實現了快速增長。
2011年，格力的市值是1120個億，是美的（691億）和海爾（524億）的總和。但是，僅僅10年過後，在2021年，美的的市值達到了4663億，幾乎等于海爾和格力的總合。
很多人會問我，為什麼會發生這種反轉性的變化？是資本市場的盲目炒作嗎？我認為，原因有三。
首先，美的改革最重要的方面，是方洪波抓住了兩個最重要的問題：數字化轉型升級和科技創新，包括産品創新和技術創新。所以，美的的成功，是通過數字化的轉型升級，推動了企業系統效率提升的成功，其人均産出、人均銷售、平效、資産利潤率、庫存縮小率、産能利潤率等，都得到了系統提升。可以認為，是數字化的轉型成功推動了美的整體效率的提升。
第二，數字化加速了美的全球精英戰略的成功。美的的國際化，得到了非常迅猛的發展。
第三，數字化轉型為美的的可持續發展及風險管控提供了最強大的基礎支撐。實現了美的整體運營的數字化、管理的賦能化、治理的機制化、業務的标準化——我們稱之為美的的“新四化”。除了運營的數字化，管理不能僅僅着眼于管控，更重要的在于賦能。而企業最重要的命題是公司治理，主要是通過良好的公司治理機制，激發企業内在的活力和價值創造力。最後，是沿用至今的工業文明時期的業務标準化模式。
“新四化”實際上提高了企業的風險管控能力和可持續的發展能力。尤其是這幾年，美的通過“632”項目規劃，真正實現了流程端到端、數據可視化、決策智能化、運營數字化。
然後，“黑燈工廠”可以實現24小時不停機工作，營銷比過去更精準，效率更高和成本更低。
這種轉型，大家可以看到，每個T 3的主計劃流程，可以做到客戶三天下單，物料三天準備，成本三天生産，物流三天發送。這就大大提高了整個企業的運營效率。所以我認為，為什麼資本市場現在看好美的而不是格力和海爾，是因為美的真正實現了數字化的轉型升級。而且，這種數字化的轉型升級不僅僅取決于數字化本身，而是因為有頂層設計融入其中。
美的與其他企業的數字化轉型升級存在很大的區别。其中，最大的區别在于，企業在制造領域的數字化以及企業的經營管理體系是基于一定的底層邏輯的。它是一次系統的變革。
也就是說，數字化的轉型升級不再是信息部門的事情，而是從企業的願景、使命、文化、戰略、組織能力、人才等所有方面所面臨的一場系統的變革與創新。所以，中國企業發展至今，一定要回歸到底層邏輯進行思考。
要完成一次系統變革，不能再把數字化轉型升級作為某種技術手段，而是要在過程中進行整體的系統設計和頂層設計，這是一個高度系統的過程。顯然，單個的信息部門無法推動數字化轉型升級，必須要有企業組織牽引，要重新思考企業自身的願景、使命、價值觀，思考企業未來的戰略能力，思考要打造出什麼樣的組織能力，未來組織模式到底應該怎樣設計，以及，怎樣才能完成面向未來的系統變革。
從這一角度出發，我們提出，企業新一輪的轉型升級，必須要回歸到頂層設計去思考問題。那麼，在這一過程當中，我們需要思考，數字化轉型能為中國企業帶來什麼？
2. 數字化轉型為中國企業帶來了什麼？
第一，是客戶一體化的體驗升級。數字化的轉型升級，确實能帶來客戶一體化體驗的提升，使企業從增值導向轉變為客戶導向。我們說，隻有在數字化時代，企業在完成了數字化轉型之後，才能真正實現從生産導向，到用戶導向，到客戶導向。
同時，利用數字技術能夠豐富客戶的接觸點，簡化客戶接觸的過程，精準理解客戶需求，優化客戶的處理流程。同時，能夠打破内外邊界，重構客戶價值，真正打造出線上線下、多渠道無縫綜合一緻的客戶體驗。從客戶在特定場景中的需求出發，挖掘客戶需求，設計總體解決方案，讓客戶和企業發生需求、交易、體驗的全面提升，實現端到端的集成和生态鍊打造，沿着客戶全互動旅程帶來的便利性和感受的舒适度，以及特定的場景體驗。
第二，是企業效能的系統提升。通過數字化轉型升級，确實可以帶來企業系統效率的全面提升，從而重構企業内外部的價值鍊，實現資源的精準配置與整合，使人才在任何時間、地點實現溝通、工作與協同。同時，實現運營的透明化，通過數據支持決策，使企業運營效率、決策準确度、協同效率、人才使用效能得以大幅度提升。
此外，數字化可以抵達新制造，就是讓制造業同時做到質量更好、服務更優、成本更低、交付更快。
在數字化時代，還能促使企業擁有四種新能力：敏捷、精益、智慧、柔性。
第三，加速了企業商業模式與業務的創新。數字化能夠加速企業商業模式的創新與業務創新，數字化的新模式與新業務驅動新增長，能夠重構企業的産品和服務的創新流程，實現内部創新與外部創新的橫向集成。這時，創新不僅發生在内部，而且可以利用外部創新資源，構建開放融合的産業生态，實現企業級的産業創新整合。
3. 企業數字化轉型的三個層面與三重境界
那麼，企業在數字化轉型升級過程中，如何運用數字技術重新定義産品、服務與生态？如何重塑組織，以及通過雙模共融的中庸之道，重塑我們的數字化領導力？
在思維方式上，要有三個方面：
第一，用數字技術重新定義産品、服務與生态。就像特斯拉重新定義汽車，京東重新定義物流，微财重新定義後市場等等，都意味着，企業要對自己産品市場進行重新定義。
第二，用數字技術重塑組織。要從研發端到生産端，到智能端進行重塑。
第三，重塑數字化領導力。中國過去的領導力是“黑白領導力”，未來要真正走向“灰度領導力”。
以上都是企業的數字化轉型升級所帶來的全新内容。所以必須強調，要登科技高山，下數字藍海。其中，下數字藍海對中國企業未來的挑戰是最大的。
聚天下英才聚天下英才，就要奉行全球第一主義。未來的人才一定是全球整合的，必須要實行人才第一主義，讓全球人才為我所用。吸納、留住、激勵支撐戰略和業務增長的人物、牛人和能人。
其中，人物即“準企業家”、技術創新天才、戰略科學家三類人物；牛人包括技術大咖、專業管理大咖和算法專家；能人則是指那些能辦事、能解決難題的軟硬件工程師、技術專家、大數據與算力專家等。同時，要以人才機制創新激發人的價值創造活力，充分挖掘組織中每個人的價值創造潛能，實現人力資本價值的最大化。
全球人才能否為我所用，就是希望留住、激勵、支撐戰略和業務增長的未來人才。也就是說，企業在做基于未來的頂層設計的時候，必須要思考，未來我們需要什麼樣的人才，要靠哪些機制、制度去吸納、留住他們。
與資本共舞對于未來的企業而言，無論是做技術創新投入還是人才投入，都需要資本的力量與加持。借助資本的力量，可以加大技術、數字化和人才投入，能夠實現産融結合，能夠運用資本進行産業收購、兼并、整合、融合。
在中國這種特殊的營商環境下，很多民營企業家都在問，企業要不要上市？我認為，未來中國民營企業必須要上市，隻有上市，才能與國有企業擁有平等的交易地位。隻有上市，财富才能合法。也隻有利用資本的力量，才能吸納人才、整合産業。
此外，企業還需要産融結合。未來的企業要想持續發展壯大，必須要進行産業的收購、兼并、整合、融合，所以，就必須要學會與資本共舞。
做“三好企業”“三好企業”，即要有好人品、好産品和好組織。同時還要打造新的領導力與新組織力。十年以前我就提出，中國的企業必須要做“三好企業”。而在未來，正是中國企業拼人品、拼産品、拼組織的時代。同時，還要打造新的領導力與組織。頂層設計之所以重要，就是因為我們要打造出一個這樣的組織。
基于未來，因為要打造出新的領導力與新組織，華為提出了“中國企業頂層設計的六大要素”：
但是我認為，今天的企業在思考這六大要素的時候，首先要有決心走出過去成功的陷阱，走出過去的路徑依賴，真正讓數字化成為一種高度，去尋求高質量的發展。在這樣的前提之下，我們再去思考這六大要素。這也是一種新思維。
所以，從這一點上看，對中國企業而言，還是回歸到上述五大金科玉律上來，這是中國企業未來成功的關鍵。
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華夏基石e洞察：由我國著名人力資源管理專家、咨詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化咨詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平台和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀
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