“賦能”這個詞快爛大街了，不過，你能講把賦能講得明明白白嗎？下面給大家分享一些新的思路。

一、大佬眼中的賦能

首先來看看，業界大佬的看法，用一張圖表示：

1、陳春花——賦能是激活員工

陳春花老師寫過一本書《激活個體》，同時，多次演講她都提到“管控的時代已經過去了，現在是賦能和激活員工的時代。”

陳春花認為，賦能的關鍵是激活員工的創造力，讓組織環境中的數據、信息、知識、智慧，彼此交互。

陳春花關注的是賦能的對象——員工。

2、任正非——賦能是訓戰結合

任正非口中的“賦能”幾乎都是跟培訓相關，更關注賦能的方式。

比如在華為重裝旅彙報會議上，任正非說”華為大學賦能要訓戰結合，加快幹部成長”“ 華為大學不要追求标準大綱式的完整訓練……要把一部分員工抽回來賦能，再走向戰場。”

因此，任正非認為，好的賦能是訓戰結合，一邊作戰一邊賦能。

3、馬雲——賦能是打造基礎設施

2017年，馬雲在一次演講提到：“阿裡巴巴是一家‘賦能’公司，賦能其他企業做電商，幫助賦能的公司壯大，阿裡巴巴負責打造電商業的基礎設施”。

馬雲談的賦能，側重是搭建電商平台和打造基礎設施，淘寶支付寶菜鳥都是這個玩法。

當然，後來不少人吐槽，阿裡的賦能是生态賦能，如果你不融入我的生态，我就不帶你玩了。

4、馬化騰——賦能是做助手

馬化騰在馬雲演講不久也發表“賦能論”，馬化騰說：騰訊推的是“去中心化”賦能，讓被賦能者的命運百分百的掌握在他自己手上。

後來馬化騰又多次表示：談“賦能”太霸道了，好像在命令别人做事，騰訊更願意做助手。

馬化騰認為“賦能”，要考慮被賦能者的體驗和感受，跟馬雲的“中心化”賦能觀點不太一樣。

二、不同行業理解的賦能

再來看看，賦能在不同學科、不同人群是如何理解的。

1、心理學界——賦能=喚醒

賦能最早出現在積極心理學中，賦能是指通過言行、态度、環境的改變給予他人正能量。

心理學界談的“賦能”包括自我賦能和對外賦能，自我賦能就是“燃燒起自己内心的小火苗”，對外賦能就是“點燃他人或喚醒他人”。

2、管理學界——賦能=授權

管理學談的賦能，最接近的概念是——授權（Empowerment），授權是指企業由上而下地釋放權力，給予員工們自主工作的權力。

有效的授權要通過去中心化的方式驅動企業組織扁平化，才能最大限度發揮個人才智和潛能。

3、咨詢界——賦能=使能

咨詢界在定義“賦能”時候，借用的英文是Enable使能，大白話，“他原來不能，我幫助他能”，兩者共同的含義是都是要借用外部資源去改造組織，驅動組織。

4、人力資源眼中——賦能=培訓

在很多人力資源從業者眼中，賦能就是“培訓”的另一個高大上說法。很難說清楚他們之間有什麼區别。

5、管理者眼中——賦能=激勵

不少業務leader眼中，賦能就是激勵員工，給予員工正向的反饋，幫助員工更好的完成工作。

三、我們理解的賦能

看了前面不同版本“賦能”的概念，我們來談談自己的理解，先畫兩張圖：

1、賦能金字塔

這個“賦能金字塔”，基本囊括了前面提到的不同版本的“賦能”，同時，我們認為賦能是有層次結構的，共有四層：

（1）工具層的賦能

在組織中，最基礎的“賦能”是 “解決問題的工具與方法”，我們雇用到組織的任何員工，本質上都是請他們來解決問題的，比如高管重點解決戰略問題，中層解決協同問題，員工重點解決執行問題。

而且，組織中有不少的新手、老手、高手，因此在做“賦能”的時候，我們應該盡快搭建“知識庫、案例庫”，提取“成功經驗和失敗教訓”，整合“技能清單”，這樣的賦能效果會更好。

這一層的以單向賦能、個體賦能為主。

（2）方法層的賦能

當組織成長到一定規模，有一些管理基礎，“賦能”開始是雙向的，同時也兼顧員工成長與團隊成長。

組織的賦能方法可以考慮多樣化，比如傳統的“導師制”，華為的“訓戰結合”方式，更高端一點，引入“教練技術、行動學習、引導技術”等。

這一層賦能，底層基礎要構建“能力模型-學習地圖”，以及輔助有質量的“績效管理”等機制。

（3）認知層的賦能

這一層的賦能，是普通HR能夠得着的最高一層的賦能，賦能的内容都是看不見的，需要深厚的組織行為學、心理學和行為科學做鋪墊。

在實踐中，這一層賦能需要OD和OC的介入，比如OC負責組織文化和氛圍建設——打造一個“能量場”，OD負責做個體和團隊的診斷——幫助他們找到“認知提升”的突破口。

（4）哲學層的賦能

這一層的賦能是“高大上”的，而且會比較“務虛”，需要高層參與進來，或者邀請外部顧問，能夠去講清楚“公司願景、戰略與願景”與個人的關系，能夠幫助個人去找到“工作或生活意義”。

在實踐中，很多頭部公司會請一些科學家、業内大咖、藝術大師來公司開講座，給大家描繪未來，體驗科技與藝術的奧秘，這都是這個領域的賦能探索。

2、賦能矩陣圖

這個賦能矩陣圖，算是HR理解賦能的更直觀的四個抓手：

（1）個體賦能——助力個人成長

側重員工個體的賦能，給予工具、方法，提升他們技能，幫助他們在組織得到快速的成長。

（2）團隊賦能——讓團隊從勝利走向勝利

“團隊賦能”，聚焦HR的工作畫面，當HR面對不同的區域、不同的産品線等，在這些不同的團隊，能夠快速的找到他們共同的賦能要素，比如“團隊凝聚力”“信任與尊重”。

（3）組織賦能——建立美好組織

“組織賦能”，實際上，需要HR能夠跳出HR部門的視角，擁有一個更大的“組織觀”。

能從組織願景、組織文化、組織變革等更大的圖景去思考，“我們要構建一個什麼樣的組織”，“這個組織能給我們帶來什麼”，“我們如何相互賦能，共享一個美好組織”。

（4）制度賦能——打好賦能保衛戰

這個維度偏向比較“硬”的賦能，比如信息共享（平台建設）、授權（員工參與）、薪酬公平感等，往往不是HR個體能直接去影響和幹預。

但是，需要HR們能意識到，“制度賦能”往往是最一針見血，藥到病除的。

好，以上就是“賦能”的最新理解，希望能給大家一些啟發。

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