編者按：

我們在上一篇《IBM派駐華為的首任項目經理回顧華為變革往事》（點擊可查看原文）中了解到，IBM顧問在華為十幾年工作期間的點滴，很多變革企業與咨詢顧問之間合作的經驗當下仍然适用。而對于變革的企業主體如何開展流程建設，同樣是有章可循。

通過今天的分享，我們可以了解到，在進行流程建設時，始終要把握幾大要點：

流程責任制核心就是及時準确地提供服務和支持，追求是要多産糧食。流程是為業務服務的，符合業務需求，支持業務發展，支撐商業成功才是好的流程。流程的推行，要訓戰結合，使每個人都通過培訓和實戰的環節，都投入貢獻，都分享成功。流程要通過IT方式進行固化，使流程能夠自動運轉在工作中。

▪ 作者：任正非，2015年5月8日

▪ 來源：任總在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的講話

▪ 中天華夏編輯整理，轉載請注明來源

在變革戰略預備隊誓師及頒獎典禮上的座談紀要

2015-05-08

一、變革戰略預備隊要摸索總結出一種文化，通過訓戰結合的方式讓全公司LTC流程經過的所有人都要來洗一次澡，讓大家有精氣神地上戰場，每個人都投入貢獻，每個人都分享成功。

很高興看到大家剛才展現的這股精氣神，你們看美國海軍學院學員爬豬油塔[1]，鍛煉的就是集體主義精神。變革隊伍要敢于走出一條路，有志氣在随後幾年不斷演練和完善中創造出一種适合自己的文化。變革隊伍在工作上是嚴格有序的，精神上是有精氣神的，這樣就協調了。變革的目标要多産糧食，不産糧食的，要删減掉。精神轉變最終要落實在産糧食上。

我們已經到了變革的最關鍵階段，既不能抛棄老員工，也不能讓新員工再摸索前進。我們要敢于破除迷信，相信沒有誰當不了将軍。變革要讓每個人都投入貢獻，每個人都分享成功。

要加強變革戰略預備隊建設，要通過訓戰結合的方式，讓全公司LTC流程經過的所有人都要來洗一次澡，都卷入進來，讓大家有精氣神地走上戰場。在全員洗澡的過程中，希望能接受規範的流程，總有一批人能夠脫穎而出。地區部總裁、國家代表也來洗澡了，他們能支持專家改革，知道怎麼來領導變革，就行了。

二、變革目标設定要有現實主義精神，圍繞近期目标來變革。LTC變革要強調端到端流程打通，最根本是數據要通，做到準确高效地傳送。

對于變革目标設定，要有現實主義精神，不要追求理想主義。公司應該圍繞一個近期目标來變革，這個目标就是今天比昨天進步了，同時橫向來看，比别人還先進一點。現實的标準是在變化的，變革沒有一個絕對的成功标準。我們今天現實問題就是流程不通、信息不通、效率不高，相對好了就行。

LTC變革強調首先是通，不要總是強調優化，急于去推出什麼優化方案。必須要有系統思維，不要自己局部搞得很精，結果把全盤搞複雜化了，阻擾了端到端流程的通暢，有可能就會變出問題來。

流程通最根本是數據要通。“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，數據要做到準确高效地傳送，才能做到端到端流程過程數據可視、可用，才能支撐公司的管理可視化。我們現在的數據一是不準确，二是數據傳送速度甚至低過物流速度。主要是因為我們不重視數據錄入工作，而且信息流各環節責任不清晰。

首先，要重視數據錄入工作，保證錄入準确。要讓有實踐經驗的人來負責錄入，不要唯學曆論。其次，信息流要跑快，要向高鐵學習，每個環節都要落實流程責任制，一定要按規律及時準确地運作。

另外，客戶能不能改革，是一個非常複雜的問題，這方面我們不可能去幫助客戶，也不要着急去改造客戶。在客戶界面上，多放幾個人，效率不夠高，我們能理解。

三、未來公司前端是對付不确定性的精兵組織，後端是對付确定性的平台和共享組織。要把确定性和不确定性分離開，通過合理的授權監管機制，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，提升公司的整體作戰能力和效率。

精兵組織是為了應對各種不确定性，比如客戶需求、交易條件、環境變化……等，關鍵是要判斷如何降低經營風險。客戶需求的不确定，主要指的是MKT和研發，每年花這麼多錢，其中有很多就是不确定的。交易條件的不确定，指的是合同環境不确定，我們現在連合同的概算都搞不清楚，很少有項目是先把概算做清楚了再投标。而針對确定性業務，比如交付、服務、财務管理、供應管理等，我們要建立平台制和共享制，關鍵是考慮如何提升工作效率。考核确定性業務就是效率與效益。

這樣，前端是一個精兵組織，後端是一個确定性的平台和共享組織，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，公司整體作戰能力就提升了。我們公司權力體系将來會是兩極，一極就是區域一線，貼近客戶端，握有作戰的指揮權；另外一極是BG，有支持和服務的權力。BG是以銷售收入為中心，區域以利潤為中心，這樣兩者之間就有一個制約。

我們提出變革要用三至五年把LTC打通，支撐賬實相符和五個“1”的實現，就是為了打好基礎，支持加強對基層授權。子公司董事會[2]是代表公司的監督系統，當他們有督戰能力的時候，就可以把權力下放到前方的作戰指揮中心。

四、流程責任是分層分級的，不同層級應該有不同責任要求。流程責任制核心就是及時準确地提供服務和支持，追求是要多産糧食。

公司管理的宗旨就是高效、及時、準确地提供服務。管理不是要創新，而是要創造價值。就是多産糧食，減少人員，增加的價值就合理分享給大家。

一般認為流程責任制就是不能出事，強調出事要負責，緩慢不負責。如果是這樣的責任制，我們公司就會成為一個惰怠的公司、一個垮掉的公司。流程責任制就是要及時準确地提供服務和支持，追求是要産糧食，而不是沒事故。我們追求火車要跑得快，而不是為了不出事，就不發車。不能做到這一點，就說明他能力不行，換個有能力的上來。那出事怎麼辦呢？事後要追究啊。做的快又做得正确的人就應該破格提拔。

流程責任是分層分級的，不同層級的人應該有不同責任要求。從北京到廣州的高鐵線是端到端的，但是鄭州站隻要按命令把火車按點發出去，責任就結束了，不應該去操心廣州有沒有問題。

流程責任制已經率先在慧通和行政開展試點，由于他們不是主航道，不會對公司業務産生大的影響。慧通流程責任制改革就是把末端私有化，責任制到了餐廳、小賣部的承包人。這個改革已經有起色了，現在大家吃食堂都覺得好。行政流程責任制改革就是把生産後勤和生活後勤合并起來，允許他們以基層為單位自主決策、自主循環，然後我們加強監督。

五、将來公司的生産、供應等都要走向标準化、簡單化，守城部隊必須是明白人，要加強業務實踐。

守城部隊必須是明白人，要加強業務實踐。如果代表處附近就有工程，為啥不利用周末去參加實踐呢？偉大的背後都是苦難。個人發展最終都是取決于自己，不取決于别人。你想當将軍，就得苦其心志、勞其筋骨，比别人多明白一點。

将來公司的生産、供應等都要走向标準化、簡單化，對員工提出了更高的技能和經驗要求，大家要提高自己在本崗位上的技能。發揚阿甘精神，紮紮實實幹好本職工作。

六、要想富，IT部門要先修路，要通過購買業界先進軟件包，為流程變革提供路标指引，并固化變革成果。

公司管理的宗旨就是高效、及時、準确地提供服務。管理不是要創新，而是要創造價值。就是多産糧食，減少人員，增加的價值就合理分享給大家。

IT部門要買一個現代化，而不是自己再搞一個現代化，要用“歐美磚”來建一個萬裡長城。

希望LTC項目組和流程IT兩個組織要加強溝通、融合和協調。LTC要積極與流程IT溝通，流程IT也要向LTC積極推薦，共同去研究并找到一個有效的解決方案。

[1] 這項活動創始于1940年，美國海軍學院新生都要攀上塗滿豬油的紀念碑來更換碑頂的海軍帽。[2] 華為作戰權力在最前方，實行多平台管理，因此需要有一個中立的、代表公司的機構去一線進行實地綜合監管，這就是子公司董事會的使命和職責。

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