編輯導語:如今,身處中國零售業最強烈的變革期,我們應該思考未來20年後的零售是什麼樣的,本篇文章作者從不同方面介紹了盒馬的運營邏輯和理念,幹貨滿滿,一起來學習一下。
最近,盒馬計劃融資了,而過去兩三年幾類新零售模式從一線打到五線,雖把傳統零售巨頭打得元氣大傷,自己也奄奄一息。
這結局在疫情前就有所預料,隻是疫情一度制造了繁榮假象,最終樂了老百姓,虧了投資人。
今天,身處中國零售業最強烈的變革期,更應思考的是20年後零售是什麼樣的?
關于這點,我們始終認為,盒馬是最能代表未來的。
先說下研究依據,這篇分析主要基于20多位相關專家訪談及超過30個盒馬大店、mini店的調研及公開資料。
此外,這兩年也或多或少受教于多位前同事好友,包括社區團購Top3企業的核心骨幹(彙報CEO),前置倉Top2企業的高管,全球最大零售企業前中國高管,還有我的良師益友,前JD大學校長。
也要感謝我合夥人,前MBB資深專家, 全球最懂消費零售的咨詢機構裡的扛把子,提供了基于上億咨詢項目曆練的專業視角。
豐富的一手研究,加上頂尖專家團,希望得出最具洞見又足夠專業的研究價值。
一、未來大賣場應該提供什麼樣的核心顧客價值進入正題前,先看下這兩年同城零售的戰後殘局。當年的社區團購四小龍隻剩獨龍了,全力死守湖南大本營,時刻等待巨頭圍攻,還有九條龍虧完了投資人數十億美金後灰飛煙滅。
已上岸的2家前置倉企業,現金流支撐不了1年,誰來救?
這一仗下來,不僅錢沒了,搞得小攤販也活不下去,那些本來還能穩定盈利的傳統賣場,大幅關店也止不住血虧。
永輝剛發了業績預告,21年虧39億,還同比上年少虧45億。
論賭性,那些地方賣場是趕不上永輝的,因而勉強保住0.5%-1%淨利,成為行業佼佼者(圖1)。
就連沃爾瑪在21年也關了35店,全國才400 店。所以說句公道話,盒馬300 門店,才關了幾家算不錯了!
(圖1:國内典型零售上市公司業績,2021H1)
回到正題。這兩年常被問的問題是,大賣場業态是否會被淘汰?
下結論前,我們先回顧下,30多年前的賣場,有貨就是王道,20多年前,沃爾瑪、家樂福紛紛進中國,新奇特商品以及更低價的标品才是王道。
今天呢?哪個标品能做到比拼多多尾貨便宜?什麼樣的折扣可以比好特賣更實惠?有人會說Costco,它真的是因為極緻低價才成功嗎?
價格從來都不應該是賣場的唯一優勢,過去不是,未來更不應該是。
如果要好商品沒商品,要價格沒價格,最後傳統賣場就淪為今天的樣子,成為退休老人、主婦大媽的菜市場,畢竟離家近、菜不貴、環境幹淨。
這是極大的陷阱,生鮮本是賣場引流品,高損耗,旨在帶動日百、煙酒等高客單、高毛利商品。
而後者今天有太多可選渠道,既保正品,又便宜,最終就導緻非生鮮快消商品不斷走低的周轉率。
面對這種引流後被撸羊毛的現狀,傳統賣場無計可施,坐等虧損,并陷入死循環。那些還能勉強過活的零售巨頭,要麼依托早年選址上的先發優勢(線下永遠是位置戰,位置選好了,60-70分的商品和運營也能盈利),要麼諸如拖延供應商賬期。
因此,往後10年看,大賣場存在的價值到底是什麼?
我們再回到20年前,記得2000年初沃爾瑪剛來上海,每兩個周末的晚上,我們家都會坐車40分鐘去塘橋沃爾瑪,那時的沃爾瑪(圖2)人山人海,近30條收銀線,每條至少排15分鐘,滿眼都是一家老小出動,這不就是20年前的線下淘寶嗎?
如今周末晚上,無論一線三線,去傳統賣場看看,還有可能嗎?
(圖2:賣場人流對比,20年前 VS 今天 VS 盒馬X會員店)
曾經我們有個判斷,按零售四要素多快好省,任一要素做到極緻都能成就一類零售模式,可今天來看還不成立。
拼多多3年合計虧損超250億,京東到家至今也沒盈利(上市後虧損一度持續虧大),那些上萬SKU的賣場連年虧損,作為好的代表,盒馬也仍在盈虧線。
20年前,一個大賣場幾乎承載所有日常消費,今天被各種割裂後,除了阿裡是最大赢家外,真沒哪個模式敢說自己真正跑通了。
不補貼,試試看?配送延時2倍,試試看?那麼,大賣場的終局是什麼?
如果隻有價格優勢,那叫折扣店。如何讓人流重新回到賣場呢?淘寶是最好案例,淘寶slogan從不是什麼最低價,是什麼?“太好逛了吧!”
大賣場的未來也該如此,大賣場應該成為線下的淘寶,而最大的挑戰是從“運營商品”到“運營用戶”的鴻溝,“貨找人”的要求會徹底颠覆傳統賣場的運營邏輯。
今天傳統賣場,問問年輕人,你沒事會去逛麼?那你是抑郁了。
若不是工作原因,我1年都不會去1次傳統賣場,問了一圈身邊有家庭的同齡人,多半如此。
但我們都是盒馬的會員,是山姆的會員,就連我父母退休工資合計就8K(都抵不上二線的退休公務員),每年在山姆花費近萬元。
老本終有一天要吃完的(那些吃了幾十年的地理坑位),傳統零售的大佬們,如此強烈的消費變革下,如果你不變,你就是下一個中百,而盒馬一定會替換掉你。
所以我們觀點是,大賣場一定會存在,而且20年後會逐步恢複到20年前的樣子。
賣場不僅能承載老百姓的日常采購需求,也可以重新成為老百姓time kill的新場所,甚至成為家庭感情促進的方式,盒馬所有的努力正和這個方向越走越近。
二、零售未來20年,我們向盒馬學什麼這par可以講一天,盒馬從2015年内部立項到今天(圖3),從來不是做舊改,也不是模仿抄襲,盒馬兩年所做的創新,抵得上不少地方零售巨頭開業至今的創新積累。
在展開之前,先用幾個數據看下整個生鮮零售和盒馬業态的人群畫像(圖4-圖6)。
圖4把所有生鮮電商模式按核心年齡段、配送時效、價格定位、線上單量規模等指标放一起比較,盒馬在切青年人群(18-39歲)上一騎絕塵,而社區團購主打的低價平質生鮮切中了高頻買菜人群(30-60歲)。
高頻買菜人群是個不可忽視的群體,圖5是北京地區的情況,中老年人占近8成,且越往低線城市,中老年占比會更高。
他們既是家庭日常買菜和日用品的核心決策者,也是傳統大賣場的高複購人群。
但弊端在于,此群體對日百、煙酒、母嬰、休食、消費電子等的需求不斷被拼多多瓜分,最終離賣場的最佳品類貢獻結構越走越遠。
(圖3:盒馬發展裡程碑,2015-2021)
(圖4:主要生鮮電商模式比較分析,2021)
(圖5:生鮮零售市場份額,按消費人群,北京,2021)
反過來看圖6,盒馬核心用戶群在青年人群,也切了一部分中老年人群。
試想10年後,今天盒馬的青年用戶依然在盒馬,還有手淘(~8億MAU)更年輕的用戶結構不斷為盒馬灌入增量,而傳統賣場仍在消耗這批中老年人群的殘餘消費力。
論價位,盒馬偏高卻可接受,那麼通過十幾年沉澱的高品質、配送效率和可承受價格,這在塑造消費習慣上來講是幾乎不可逆的。
為了強化這種“不可逆”的消費者心智,盒馬在過去6年裡做了諸多創新,我們逐一分析。
(圖6:盒馬用戶畫像,2019)
首先,盒馬從第一天開業就在用一個消費品牌的打法運營一個零售業态。
品牌的基本要素是什麼?足夠的用戶信任和差異化競争。
同時用過盒馬、叮咚、優鮮的消費者幾乎對盒馬的品質是一緻認可,我們爬了大量第三方平台,雖沒有嚴謹統計,但這種普遍性是可确認的。
其次是差異化競争的打法。6年前,以帝王蟹為爆品冷啟動,直接拉升一個大賣場的檔次,到今天為止,盒馬2.0-2.5KG帝王蟹仍是全國最低價。
甚至幾次去三亞,也沒吃到過那麼低價格。
這裡有個竅門,盒馬帝王蟹最好等1299-1399元促銷時,早上9點前去門店撈,幾乎都能撈到2.4KG以上,而其他前置倉平台1599-1699的價格,實際配送的是勉強2KG的蟹。
這就是消費品牌的打法,用一個超絕的爆品讓消費者永遠記住你。
這類SKU,盒馬不止一個。還有首創的網紅品牌首發陣地,比如Beyond Meat中國首發就落在盒馬,以及和喜茶等網紅茶飲的聯名款更是層出不窮。
還有盒馬的五常大米、日日鮮牛奶、Max鳳爪、紐瀾地等PB爆款,保守估計到目前占GMV~ 15%,而中國做最好的永輝PB(彩食鮮等品牌)也不過占GMV 3-4%。
當然放眼全球,歐洲零售巨頭的PB營收占比普遍在30%以上,這就是差距。
其次,盒馬這些年開店不是亂來的,前1/3時間幾乎都在打磨方法論和跑UE模型。
根據我們統計(圖7),盒馬在前兩年(16-17年)總共才開20多家,後四年(18-21年)一路狂開300多家,預計今年還能再開50-100家店。
這期間,盒馬有很長一段時間暫緩開店,并從去年下半年重啟擴張,老菜曾坦言:“之前的大店運營過于注重本地化,放權到城市公司運營,而目前調整為“一個盒馬”策略”。
老實說,當時這策略确實一度被圈内輕視、笑話了,但老菜不會不明白“強龍難壓地頭蛇”。
恰恰因為他對傳統零售的深刻理解,在16-18年階段,不敢貿然用全新的商品和運營策略。
隻是遭到各方地頭蛇的毒打後,以及這幾年一系列新模式陸續奏效、方法論的成熟,讓他反思并有足夠決心來調整戰略。
(圖7:盒馬核心業态的擴張進程,大店&mini店,2016.01-2022.01)
順帶提一提虧損,瘋狂開店需要花錢,特别是18-20年在供應鍊、軟硬件技術、生鮮産地的投資,是盒馬最燒錢的階段。
而從投資日的公開數據以及UE測算(後面分析),前台虧損已明顯收窄,全渠道單量結構也在調整至合理比例,這種燒錢是值得的。
作為阿裡未來20年的核心棋子,盒馬的運營其實是漸入佳境的,若不是其他幾種模式殺出來,盒馬現在極有可能已全面盈利。
還有一點,得替盒馬說句公道話,盒馬從16年才切入賣場生意,前文提到,線下零售就是位置!位置!位置!
最佳點位早就被老牌零售占滿了,此外,許多區域零售商還有地方明裡暗裡的扶持。
盒馬用6年時間做到這地步,略誇張的打個比方,2000年開始工作并買房的人,現在房子值1,000萬,和2015年才開始工作,5年時間0到1買了1,000萬房子的人,能比嗎?
線下拿着一手爛資源,和吃盡紅利的人正面競争,這種難度,傳統零售人都心知肚明。
但這就是戰場,你想拿下就得認,這點上老菜算是模子。在多次公開分享中老菜也很實誠,什麼做好了,什麼沒做好,什麼有待提升,而不是部分友商曾誇下海口又遭打臉。
再談下盒馬的商品和陳列策略,這點上,老菜上來就沒給自己留後路。
圖8-9是mini店的陳列和大店的典型SKU結構,通過實地測量和第三方線上數據。
如此高比例的生鮮SKU和陳列面積,放眼全國的賣場也是極少見的。
生鮮是把雙刃劍,極高的損耗背後自帶極高的複購和消費頻次。
如果運營成功,對品牌勢能、門店人流、人群裂變、産地建設、拉新成本、用戶黏性等均有裨益。
如果經營不善,尤其是盒馬對生鮮品質的高要求,會導緻商品貨損比普通賣場高出4-6%,加上盒馬的高毛利SKU占比也是偏低的,是對盈利的重大挑戰。
此外,有一說一,作為山姆的重度用戶,個人感覺盒馬X會員店的商品性價比很一般。
如果說山姆10個商品裡2個踩雷,盒馬X店商品得有6-7個踩雷,好多SKU甚至不如好特賣(雖然從模式上不能類比),總的來說選品是倉促的,靠2-3年打雞血堆了幾千個SKU,和山姆幾十年的全球供應鍊沉澱、選品方法論相比仍有差距。
(圖8:盒馬mini上海某店的布局和陳列占比,2021)
(圖9:盒馬大店VS傳統賣場,線上SKU占比,2020H2)
圖10是盒馬mini的生鮮品牌化率,是指生鮮SKU中PB和品牌商品的占比,包括包裝菜和預制菜。
這些商品運營策略也會提升損耗率,但在打造“好商品”的用戶心智上卻起到了關鍵作用。
我們認為,對于當地生鮮老品牌,不妨适當降低比例,通過更強的買手策略,吸納一些區域性優質品牌的短保SKU,甚至上PB不斷測試,而非采取同質化商品策略。
零售創新多在細節,幾乎沒有秘密,賣場人人可去,但多少友商願意花大精力去反思和學習呢?
最可怕的競争是,全部老底給你看(打明牌),一開始不屑學,接着不願學,然後喊着學不來,最終真的變成學不了。
(圖10:盒馬mini上海某店,生鮮品牌化率,2021)
接着談盒馬的線上運營,我們曾把top30國内商超的APP/小程序體驗了一波。
有APP的不超過10家,除多點APP、山姆APP的運營水準達到移動互聯網頭部水平外,其餘傳統零售巨頭的自營APP和盒馬APP的差距差不多在10年。
是的,就是11年左右APP的那種水平。勉強能用的永輝APP,差不多是天花闆了,詳細體驗可下載試試。
這塊就不貼産品測試結果了,點到為止。
憑借阿裡電商底子,盒馬在生鮮電商的會員體系、活動運營、私域運營等方面目前是沒有對手的。
從線上運營數據來看,截至目前,盒馬APP MAU在2300萬左右,對比~6K 萬注冊用戶規模,這黏性絲毫不亞于小紅書、B站。
DAU/MAU也~30%,周末、夏季和大促時更高,無論黏性還是線上運營,甚至可以吊打絕大多數APP。
有人可能會說,為什麼要自建APP,走美團、京東到家不是挺好?
- 首先,如果不想好好服務年輕人,那沒問題。
- 其次,京東到家(達達)17-21年合計虧損近百億,能再貼你幾年?
- 再者,看看今天餐飲業的下場,被人掐着脖子做生意的滋味可不好受。
但今天自建一個80分體驗的生鮮電商APP,沒個300人的研發團隊花上1年時間,基本一到促銷就要掉鍊子,這本身就是個巨大壁壘。
盒馬還有一大關鍵壁壘,盒馬操作系統(最早叫RexOS)。
我們老說零售數字化,放眼全球,零售數字化系統的真正領導者,一個是盒馬OS,一個是便利蜂OS,可能沒有之一。
CC也是我們佩服的創業家。不少人問我國内幾十家做零售SaaS或零售數字中台的标的。
真正的專家在盒馬、多點和便利蜂。便利蜂是中國最優秀的便利店,未來一定會幹翻711和全家,但需要時間,後兩者在上海大本營的根太深。
回到正題,盒馬的系統有多強?盒馬大店會按日單量的高低分成A-D四類。
其中A類店日單量至少8K單起,極值情況下,比如楊高南路店在夏季大促時,日單量1.5萬以上,并且其中80%是線上單量,即一個大店一天有~1萬個線上訂單要配送。
因訂單存在波峰波谷,高峰小時單量~2500單,每分鐘有40個線上訂單下發到門店,需要在10-15分鐘内完成前後場揀貨(多半在後場),理論上需要在30分鐘内送貨到家。
但在這種爆單情況下,基本平均1.5小時完成配送,不出錯。
背後對商品庫存的實時計算、補貨系統的升級疊代、全城所有小區的動線設計、門店間和第三方運力的調度等,均需要大量建模和複雜算法,絲毫不亞于滴滴的算法能力。
此外,也需要一套基于分鐘的SOP來支撐(圖11)。
不知RexOS是否還隸屬淘鮮達,但這套基于阿裡技術中台的能力,如果拉出來産品化,商業價值不低于20-30億美金。所以據傳盒馬按100億美金融資,到底貴不貴?
(圖11:盒馬門店履約流程SOP和效率分析,2020H2)
當然,過高的線上單量占比不是好事,客單價如果不到90 元,幾乎無法覆蓋履約成本,這一單基本不賺錢,而且騎手成本上漲不可逆。
最适合做線上的反而是麥德龍、山姆、X會員店,線下客單價沒有低于300元的,線上也至少150元起,完全包住履約成本,放開走線上也不會影響UE的利潤水平。
這也是今天前置倉、到家服務要面臨的挑戰,買包醬油也得按30分鐘配送,哪怕用戶出一點配送費,平台能問商超抽25%麼?
如果醬油隻要4塊錢,讓你抽25%又有什麼意義?
所以盒馬最新策略是線上、線下協同發展,其中确保線下單量占40%以上,是一條關鍵線。
最後講講投資人關心的話題,一個是盈利,一個是下沉。盒馬何時能盈利?
我們查閱了所有券商研報的UE分析,有點扯,有些模型都錯了!
盒馬330個門店,經營情況天差地别,大店和mini店的SKU結構差異大,不同城市的租金差異大,哪怕在盒馬内部,恐怕真正搞明白的不超過20人。
但不是說不能分析,而是怎麼分析,整個UE表最關鍵的是四個數據指标,首先是日單量及構成,其次是扣損前商品毛利,再者是生鮮損耗,最後是營銷費用。
幹線運輸和大倉成本、騎手單均成本、各地租金、店内不明貨損/盜損、折舊和水電等,行業平均差距不大。
我們做了30多個UE假設,鑒于敏感性,稍微提幾點。
當扣損前商品毛利按35%計算時,日單量<4K單,不管線上占比多少,基本很難盈利。
日單量>8K單,且線上單量>80%時,微虧或勉強打平,必須降低線上單量占比;其中生鮮損耗按11-13%計算,因盒馬生鮮占比高,且為保品質,損耗肯定高于傳統賣場,營銷費正常按5-6%計算,大促按8-10%計算。
總的來說,我們堅信盒馬很快能實現前台的整體盈利。
正常來說,商品扣損前毛利低于28%,除非location極佳,不然很不容易盈利。那些不收進場費的策略,通常會變相讓毛利在30%以上,而盒馬PB商品占比在15-20%,GMV貢獻很快/已經超過20%,優質PB商品的毛利至少50%起,多則60-70%。
盒馬短期内要克服的是生鮮損耗,但最近開了奧萊店,或可彌補部分損失。
其實退一步說,阿裡始終是盒馬的靠山,隻要方向對,盒馬不會擔心錢的問題(當然,老菜内部受到的壓力也可想而知,契機到了就獨立呗)。
因此,到今天盒馬仍在不斷嘗試新模式,從盒馬酒窖、盒馬花園、盒馬肉鋪等,真的,全上海最具性價比、品質最穩定的鮮花,盒馬不是第一也是第二。
關于下沉問題,短期3-5年内大店要在沿海三線城區實現滲透就很有挑戰。
先看人口情況,沿海三線主城區平均常住人口~300萬,中部~200萬,沿海四線主城區平均常住人口~80萬,中西部~50萬。按2.5折算到家庭數,并考慮戶口在人不在情況,再8折。
大店的活躍消費人群至少是輕中産(無權威定義,我們認為是非一線城市家庭年稅後15萬以上),這在三線占多少未測算,姑且按8%,即300/2.5*8%*80%≈8萬家庭。
按盒馬用戶黏性反推,開1個大店至少需要2萬活躍家庭用戶,相當于在滿足購買力的家庭裡要達到25%滲透率。
還有一個關鍵挑戰因素未考慮,即一個賣場的基本盤一般是高頻賣菜人群決定的,而在三線城市負擔此重任多半也是家中退休老人,這就難了,如果不買菜,每周消費1次并不容易。
換一種算法,假設單店日單量8K,即月單量24萬單。
按每個家庭每月消費1次(這還是消費得起,從購買力來講,三線城區家庭月稅後收入在6-8K,年稅後約10萬)。
一個沿海三線主城區家庭數~100萬,那也得在主城區達到25%的滲透率,哪怕算上其他正面因素,也不容易。
更别說X會員店,随便拿點東西就七八百元。其實在我們看來,二線城市還遠未打透,二線主城區平均人口在500萬以上,且家庭稅後月收入也有明顯提升。
去年我們還調研了數百位盒馬會員,以及我合夥人曾深度研究過各類會員店模式。
再回到最開頭,為什麼想說說同城零售,談談盒馬。
我們相信再有20年,中國一定會出現一家“沃爾瑪”,沃爾瑪是一家怎樣的公司呢?
過去20年幾乎沒跌出過全球Top3規模企業,21财年利潤~135億美金,~3,800億美金市值。
對比中國商超行業,最大一家營收近千億規模,百強合計萬億規模,但論供應鍊能力、利潤水平,都遠不及沃爾瑪。
20年後,中國“沃爾瑪”不會低于千億美金市值。看了一圈,最有可能的就是盒馬。
作者:蔣文偉,來源公衆号:瑞澤洞察。
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