公司就是一本教科書，其成功的背後積累了大量的實踐理論科學。而豐田模式的14項原則和豐田生産方式，被稱為豐田的DAN，今天把豐田模式的14項原則分享給大家。

豐田，為什麼一直是精益生産的鼻祖，憑什麼？即使精益生産是它發明的，這麼長時間也應該交棒了。

我們學豐田，重要的不是學它的精益工具、裝備、制度以及流程表單，豐田精益的成功，靠的不是換模、TPM、單件流等小蟲小技，而是它70、80年來，如何一直使全體員工葆有一顆驿動的改善之心。

就是人人都有一顆無時不在的改善之心，人人想善、能善、樂善！

精益實際上沒有多少那些所謂的唬人規則，即使有，也隻是1‰，多的是無窮無盡的新方法、新表單、新技巧。

改善無止境，方法無止境，技巧無止境，工具無止境，場合無止境，時間無止境......這些，隻有思想、文化才能做得到。

你完全可以将換模的速度超過豐田，你完全可以将庫存的周轉率超過豐田，你也完全可以将流水線的節拍低于豐田......

你完全可以在研發管理方面超過豐田，你完全可以在供應商管理方面超過豐田，你也完全可以在培訓管理方面超過豐田......

但是，你可能隻是某一、二項的改善高手，不能像豐田一樣，成為全面改善能手；你可能隻是一、二年心緒來潮，改善那麼一陣子，不能像豐田一樣，将這些優勢長久保持下去，目前人家已經保持了70、80年，至今未斷。

豐田模式意味着更加倚重員工，而不是減少對員工的依賴。越深入研究豐田生産方式與豐田模式，就越了解這是一種為員工提供工具，使他們能持續改善工作的制度。

豐田模式是一種文化，而非隻是一套提升效率與改善的工具。

借助豐田的這14項原則，可以幫你找到适合你所在組織的原則，并勤勉地實踐這些原則以達成高績效，為顧客及社會持續創造價值。

豐田生産方式架構屋如下圖所示：

1、原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期财務目标也在所不惜

主旨：豐田公司強烈的使命感，以及對顧客、員工、社會的承諾，正是豐田模式其他原則的基礎，也是絕大多數試圖仿效豐田的公司未能領略與掌握的要素。

策略：

做有益于顧客的事。

别讓事業決策傷害到信任與相互尊重。

以仰賴自我與責任感來決定自己的命運。

2、原則2：建立連續的作業流程以使問題浮現

主旨：

任何公司若想展開精益之旅，一個很好的起始點是在其核心制造與服務流程中可應用之處建立連續的操作流程。

所謂連續流（也稱單件流），是指通過一系列的工序，在生産和運輸産品時，盡可能地使工序連續化，即每個步驟隻執行下一步驟所必需的工作。連續流可以通過多種方式實現，包括将裝配線改造成手工生産單元。連續流的實施能夠大大縮短流程時間。

連續流是精益生産的核心要點：縮短從原物料到産生最終成品（或服務）的消耗時間，有助于促成最佳質量、最低成本，及最短的送貨時間。

連續流往往也會迫使實施許多其他的精益工具與原則，例如預防性的維修、内建質檢（自動化）等。

3、原則3：使用拉動式生産方式以避免生産過剩

主旨：

豐田模式不講存貨管理，它講求的是消除存貨。豐田公司很早就開始思考根據顧客實時需求的“拉動式”存貨制度，以取代預測顧客需求的“推動式”制度。在豐田模式中，“拉動”意指“準時生産”的理想狀态：在顧客（包括生産流程中下一個步驟的“内部顧客”）需要時，才提供其所需要數量的東西。

無法做到百分之百的單件流作業時，次佳選擇往往是豐田的看闆制度。

記：看闆是建立緩沖存貨的一種制度。

豐田生産方式并不是一面倒地堅持其第3項原則：使用拉動式生産方式以避免生産過剩，在豐田公司，仍然有許多使用依照排定生産進度表的推動式生産方式。

4、原則4：使工作負荷平均（生産均衡化）

主旨：

嚴格執行的按單定制模式會造成大量材料存貨，隐藏問題，最終導緻質量惡化，而且在工廠混亂無序的情況下，緻使前置期拉長。豐田公司發現，它可以通過生産流程的均衡化與靈活的定制生産，達成最精益的作業，為顧客提供更好的服務與産品。

均衡化是使生産量和産出組合都能平均化，它并不是根據顧客訂單的實際流量來制造産品，顧客訂單流量可能會出現明顯波動，均衡化系拿一段期間内的總訂單量來平均化，使每天的産量與産出組合相同。豐田生産方式從一開始就是要維持小批量的生産，并生産顧客（内部顧客及外部顧客）所需要的東西與數量。

豐田生産方式并不是按單定制制度，而是“按單調整”（change to order）制度，其間最大的差别在于我們把汽車移到一條生産線上，根據顧客的需求來改變其規格，我們總是這麼做，把它當成另一種制勝法寶。

5、原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質量控制的文化

主旨：

若想持續改善流程，就必須使生産線停下來。

在流程中内建質檢控制。這意味着你必須有一種方法，在出現問題時能即時發覺，并立即使生産暫停，使員工可以立即解決問題，避免瑕疵品進入到下遊流程。

在豐田公司，他們用簡單方法處理，極少使用複雜的統計工具，質量專家與團隊成員隻使用下列四項主要工具：親自到現場查看；分析情況；使用單件流和安燈以使問題浮現；問五次“為什麼”。

在質量管理方面，豐田常用的謀略之一是前置計劃，盡早預期可能發生的問題，在問題發生之前拟妥對策。

6、原則6：工作的标準化是持續改善與授權員工的基礎

主旨：

在豐田公司，制造工作的标準化更廣泛，并非隻是寫出作業員必須遵循的工作步驟那麼簡單，豐田公司總裁張富士夫說明如下：我們的标準化工作包含三要素——節拍時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間）、執行工作的順序步驟或流程順序，以及個别員工為完成此标準化工作，手邊需要的存貨量。标準工作就是以節拍時間、順序步驟、手邊存貨量這三項要素來制定。

工作标準化也是内建質檢的重要輔助工作。

強制型官僚制度制定标準來監督員工，違反規定者将遭到懲罰，員工感覺他們就像被鐵鍊鎖在一起做苦工的囚犯，而不是如一家人般的團隊。相比之下，授權型官僚制度顯然是最佳實務方法，在員工參與下設計與改善，所制定的标準實際上是幫助員工管理自己的工作。

在實行标準化時，非常關鍵的一項工作是設法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循，另一方面讓員工擁有一定的自主權，讓他們能創造性地應對成本、質量與物流等挑戰性目标。欲在這兩者之間達成配合，關鍵在于工作标準制定者及對這些标準做出貢獻改善者。

在豐田公司，标準化是持續改善、創新以及員工成長的重要基礎。

7、原則7：通過可視化管理使問題無所隐藏

主旨：

豐田模式并非指使用5S來整理及标示材料、工具與浪費，以維持幹淨整潔的環境。處于規劃良好的精益制度下的可視化管理并不是把批量生産制度下的作業環境變得幹淨整潔。精益制度使用5S來支持順暢的連續流與生産節拍時間，同時，5S也是幫助問題浮現的一項工具，若使用得當、純熟，5S是規劃良好的精益生産制度可視化管理流程中的一部分。

豐田模式的第7項原則是通過實現可視化來改善流程，異于标準規則與程序的偏差應該是節拍時間與單件流作業的異常。事實上，精益生産制度中的許多工具都是可視的，用以看出任何異于标準的現象，以促進流程作業，其例子包括看闆、單件流作業小組、安燈、标準化工作。若沒有看闆卡片通知對容器箱進行補貨，就不會有容器箱，裝滿貨品而沒有看闆在其中的容器箱是生産過剩的視覺信号。

豐田模式認為，可視化管理應該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導向，應該在工作地點設置最佳視覺指标，使人們在聽到、看到、感覺到工作标準及異于标準情況時，能夠立刻做出反應。一套設計完善的可視化管理系統有助于提高生産效率，減少瑕疵與錯誤，促進在截止期限前完成工作，促進溝通，改善安全性，降低成本，使員工對他們的工作環境更具掌控。

8、原則8：使用可靠且已經充分測試的技術以協助員工及生産流程

主旨：

在豐田公司，任何新技術必須在經過來自各部門單位的人員參與并直接實驗而證明可行後，方能正式實施，就連最先進的突破性技術也不例外。也就是說，技術的引進與實施必須先經過徹底評估與測試，以确保此技術能促進價值之創造。在實施新技術之前，豐田會先詳盡分析此技術對現有流程的可能影響。

豐田拒絕把一個部門生産的零件“推”給另一個部門，同樣，它也不允許信息技術部門或先進制造技術部門把新技術“推”給執行價值創造工作的汽車設計與制造部門，任何信息技術都必須通過嚴格測試，确保其能為員工與流程提供支持，并能創造價值，方得以廣泛實施。

9、原則9：培養深谙公司理念的領袖，使他們能教導其他員工

主旨：

豐田不會自外延攬“成功的”CEO或總裁，因為該公司堅持其領導者必須在日常營運中信奉并徹底了解豐田文化。現地現物是豐田文化的一項要素，意指深入觀察實際情況細節，因此，豐田的領導者必須要展現出這種能力，并了解在豐田工廠現場的實際作業，因為對問題的表面粗淺印象将會導緻無效的決策與領導。

此外，豐田也希望領導者能教導部屬豐田模式，因此，領導者本身必須了解并信奉豐田模式的理念與原則。

豐田花了15年時間把康維斯培養成值得他們信任、可以發揚豐田模式的領導者，事實證明，康維斯是個貨真價實的豐田領導者。

在一般傳統的汽車制造公司，很難确定新車研發計劃的實際責任在誰身上，許多部門及許多主管都肩負部分責任。在豐田公司，你若想找新車研發計劃的負責人，找總工程師就對了，因為他就是最終責任者。就許多方面而言，豐田的總工程師就是豐田領導方法的寫照。

在豐田公司，經常可聽到的一句話是：“我們在制造汽車之前，先制造人。”在豐田公司，領導者的目标是提升員工的能力，使他們成為能思考，并在所有層級遵循豐田模式的優秀貢獻者。豐田公司領導者真正的挑戰是有遠見，知道該做什麼及如何做，有能力栽培與發展人員，使他們了解并卓越地做好工作。

10、原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊

主旨：

在豐田公司，找任何一個人談豐田生産方式，你一定會聽到他提及團隊合作的重要性，豐田公司的所有制度都是為了支持團隊執行創造價值的工作，但實際上，執行創造價值工作的并不是團隊，而是個人。

團隊進行協調工作，激勵員工，并促進員工彼此之間的相互學習；團隊提出創新構想，甚至通過同侪壓力以達成控管，盡管如此，生産産品的過程中必要的絕大多數實際細節工作仍然是由個人執行更有效率。團隊能在會議中進行協調，但是，如果每個員工把他們的所有時間都花在開會上，幾乎所有細節工作都不可能完成。

團隊是需要花時間逐漸建立的，無法把一群個人快速組織成一支高績效團隊。

豐田公司的所有工廠都實施這種小組領班和團隊領導者的基本制度。

豐田投資于“人”，它獲得的回報是員工每天準時出勤，并持續改善他們的作業。

11、原則11：重視合作夥伴與供應商，激勵并助其改善

主旨：

盡管豐田已經在全球汽車行業居重要地位，但它依然維持早期的夥伴關系原則，豐田對新供應商采取謹慎觀察評估的态度，一開始隻會下非常少量的訂單，新供應商必須證明它們真誠信諾于豐田對質量、成本，及服務的高标準要求。新供應商若能在初期訂單展現這些高标準績效，就能獲得更多的訂單，豐田也會教導它們豐田模式，并将其納入豐田公司的大家族，供應商一旦加入豐田公司家族，除非出現最糟糕的行為，豐田絕不會把它們踢出“家門”。

豐田認為，要想有效管理其供應商（例如了解實際成本），它本身必須真正了解每項核心技術，并持續學習以使整個組織保持技術的領先地位。

豐田做到了一件别人沒有做到的事——成為一個不斷學習的企業，我認為這是精益的最高境界。

12、原則12：親臨現場，徹底了解情況（現地現物）

主旨：

豐田倡導并期望創意思維與創新，但這些必須以徹底了解實際情況的所有層面為基礎，這是真正區别某個人是否接受過豐田模式訓練的行為之一，受過地道豐田模式訓練的人不會有“想當然”的心态，他們知道自己在說什麼，因為他們所言都是來自第一手、親自查看所獲得的知識。

豐田公司創辦人豐田喜一郎從父親身上了解了親自動手和“幹中學”的重要性，他堅持豐田所有工程師都必須奉行這種做法。

豐田公司應用豐田模式第12項原則“親臨現場，徹底了解情況（現地現物）”以了解外國，其做法與含義既令人感到新鮮，也令人敬畏。很顯然，徹底思考策略與作業的枝末細節是豐田文化的精髓之一，也是使豐田成為世界最成功企業之一的要素，因此，豐田模式原則值得所有公司學習與應用。

13、原則13：制定決策時要穩健，窮盡所有的選擇，并征得一緻意見；實施決策時要迅速

主旨：

豐田公司認為，如何達成決策的過程，其重要性并不亞于決策本身的質量。在豐田公司，不慌不忙地花時間與努力以制定正确的決策是絕對必須遵守的原則。事實上，如果你的決策過程正确，但決策未如預期地奏效，管理者會原諒你；若決策過程抄捷徑，但運氣好而決策奏效，很可能會遭到主管斥責。

在決策過程中的徹底考量包括以下五項要素：

1）徹底了解實際情況，包括現地現物。

2）了解表面現象的根本原因，問五次“為什麼”。

3）廣泛考慮各種可能選擇，對所偏好的選擇提出詳細理由說明。

4）在團隊中建立共識，包括豐田的員工和外部的合作夥伴。

5）使用非常有效率的溝通工具做上述四項工作，最好是用一頁A3紙說明。

豐田模式第13項原則中包含一個重要流程——根回，此流程多半被用以描述資淺人員如何建立共識：拟出提案，廣泛傳閱，以争取管理者的贊同。

A3報告融入了豐田解決問題的流程，而這種流程則是以“戴明環”為基礎。質量大師戴明指出，良好的解決問題流程應該包含計劃、執行、檢查、行動（PDCA）等四要素，當豐田公司教導其員工使用A3報告時，其先決條件之一就是采取PDCA。

14、原則14：通過不斷省思與持續改善以成為一個學習型組織

主旨：

豐田模式并非隻是工具與方法，豐田生産方式本身的設計是為了促使團隊成員思考、學習與成長，豐田公司本身就是靠不斷創新而進展，從最早制造紡織機，接着是汽車設計，豐田的領導者一直緻力于傳承這種創新精神。

最終，持續改善與學習的核心是所有領導者與同仁的态度與思考方式——自我省思，甚至自我批評的态度，迫切希望改善的欲望。西方人視批評與承認錯誤為消極的，同時也是象征弱點；在發生錯誤時，西方人往往急于歸咎他人，勇于承擔責任是少見的例外。豐田公司的情形恰好相反，最明顯的力量是有人能坦誠指出不正确的事情，勇于負起責任，提出對策以防止這些事情再度發生。

在豐田公司的改善流程中，有一個著名的“五個為什麼”。我記得有一次拜訪前豐田技術中心副總裁岡本雄一，請教他豐田公司産品研發制度的成功秘訣何在，我原本預期他會說明一個類似于豐田生産方式的複雜流程，結果岡本雄一語帶譏諷地回答：“哦，我們有一個非常複雜的新産品發展技巧，我們稱之為‘五個為什麼’，就是問五次為什麼。”

在豐田公司，“五個為什麼”的分析方法通常是一個七步驟流程的一部分，這個七步驟流程稱為“務實地解決問題”。

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