這幾天實在太忙了,事情比較多,沒有時間和兄弟們交流感情,昨天半夜被一位已經獲得投資的創業朋友的電話叫醒,他說心裡難受,想和老王一起喝酒。
聽到兄弟沙啞的聲音,老王立刻穿上衣服,來到約定的小酒吧,一起坐下來喝酒聊天。
見到那位創業的兄弟才知道,就在昨天,他們公司宣布破産,解散了團隊,把公司僅有的3萬多塊,全部分給自己團隊的兄弟們了……
聽到這裡,感覺還有困意的老王立馬精神起來,和他分析失敗的原因及如何東山再起等,本打算一起喝酒,誰知道一下子聊了整整一夜,天亮了,都各自回家。
回到家,老王一點困意都沒有,很精神,在思考這位創業者朋友失敗的原因。老王就羅列幾點:
1、沒有樹立自己的位置,自認為隻要對員工好,員工就會感動,就有業績。對于一位創業者來說,對員工好是很有必要的,但要有一個度。對員工好,不是一味牽強員工,而是把工作把教會員工且能把員工能力揮到極緻。
這位創業失敗的朋友,每次見到老王都給老王說為了更好的和員工交流,他經常和員工一起喝酒、去KTV等。老王每次聽到諸如此類的事情,就忍不住給他講,和員工一起吃飯沒有錯,但喝酒盡量不能喝醉。盡可能不和員工一起去KTV,你一旦喝醉或和員工一起去KTV,一個小的動作就可以影響你在員工心目中的威望,你在員工心目中就沒有威望了,創業團隊中的考核标準,被諸多的人情、突發問題、借口等代替。
2、管理不是“人情”,而是制度。很多創業者,特别是初創公司,都是以人情為管理,基本上都忽略了制度的管理。馬雲當年創業翻譯社的時候,就三個人,也有制度。為什麼?因為制度就一個條紅線,每個人都在這個紅線裡面去全力以赴的完成自己的工作,而不是随心所欲。所以,制度不是大公司的專利,小公司也要有制度。
3、對銷售人員管理過于仁慈,特别是沒有完成目标的銷售人員。就說這位創業失敗的朋友,他們公司銷售人員沒有完成任務時,他都沒有做任何懲罰,這個是他失敗的根本原因。“慈不帶兵”,對沒有完成目标的人員仁慈,就是對自己的殘忍。對于任何人員,隻有認可公司制定的目标,就應該全力以赴的去完成,絕不是找一堆完不成的借口。對銷售人員來說,為沒有完成銷售目标而找借口,就是銷售二字的最大侮辱。
4、太專注事情本身、抓小放大,過于關注細節,而沒有站在公司全局或行業發展的角度思考問題,更沒有落地每次的目标,也沒有問責制定工作計劃的人員。
在管理上,喜歡“一竿子插到底”的越級管理,讓其他管理無事可做或者其他管理者不敢去大膽的做,到創業者自己天天比較忙,都是因為瑣碎的事情忙,而沒有真正的把精力和時間用到核心的工作上面。
由于這位朋友是技術出身,在公司沒有做過管理者,而是憑借自己的技術獲得了融資。但技術歸技術,管理歸管理。技術人員一下子都到最高管理層的角色時,有些不知所措,不知道管理如何入手,事無巨細,一問再問,越級管理,這犯了一個大忌。也是他失敗的一個核心原因。不會授權,更沒有合理的放權,缺少問責。每次計劃都是停留在自己的美好想象中,沒有落地執行,更不要說變現!移動互聯網本來就不好變現,而自己公司又沒有達成目标,創業失敗是必然的。
5、表面重視人才,實際執行中确有偏差,以及公司賬務管理混亂,沒有任何監管,導緻随意花錢。
對人才的重視不夠,他在創業初期,一直問老王招聘的事情,因為老王做過十年獵頭,知道人才在哪和人才的價值。老王就告訴他,隻要看上某個人才,就要想辦法去挖來,同時給他更多的授權。不是天天和公司無關人員去讨論人才的事情,因為兩個人站的高度和角度不同,和其他人員去讨論人才問題,不會有好的結果的。關鍵還是自己有思路,敢于去發現人才和吸引人才。而這位朋友創業的失敗是:找到人才,就是和自己的員工一起讨論人才,其他人員的一句話可能改變他對人才的看法。這是不是技術人員創業的特點,老王不知道。但老王一直建議他要自己去判斷和思考,但結果卻是……
當時聊他們公司财務問題時,他說公司财務沒有管理,都是根據具體事情進行财務支出,沒有一點點的财務分析。同時花錢也随意,很多員工報銷、購買物品等等都很随意等等。哎,這個老王就不說了。
以上這些都是他這次創業失敗的原因,也可能是他選擇移動互聯網有關系吧!因為他選擇的行業變現太難,都是一些僞需求,很難實現銷售的增長。
老王建議創業者:
1、需求的發現,多問幾個為什麼,而不是發現了僞需求來當中真實的用戶需求。
2、做好管理、吸引好的人才加盟,對自己不熟悉或不懂的領域就讓人才放手去做。
3、做到财務規劃及銷售的追蹤,目标做到用戶增長、銷售增長、利潤增長。
這些都是聊天而來的感觸,寫出來,也希望對這位朋友所有幫助,希望他能認識到自己的不足,東山再起。
老王一直認為創業者不是自己一個人的事情,而是一個對投資者、員工和客戶負責的事情,所以,創業者需要敢于對自己錯誤的決策進行否定,同時要調動身邊的能調動的資源及人才,目标隻有一條:創業成功!
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