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很多企業會定義内部産值，比如會做一個生産和銷售之間的一個分離，把它叫産銷分離，生産是按照我們的産量，然後乘以内部生産的單價來定義整個産值。

這裡也是要有區分的，在什麼時候算，怎麼算，怎麼定價，這一些是需要我們在做數據化管理的時候要定義清楚。

如果不分清楚，就會出現一個問題，如果我們沒有做産銷分離，銷售把價格賣得很低的時候生産不幹，他會說銷售你賣的這麼低，我們生産沒法做，産值太低，同時銷售這邊也有可能有問題，他們也會說生産你們把成本搞得那麼高，我們銷售在對外沒有價格競争力。

如何解決這種矛盾？我們要定義内部産值的方式，比如一個一百塊錢的商品，銷售價格是一百塊，然後我們給到生産的單價，比如說是八十，銷售在賣的時候，八十就是相對固定的成本，它能夠賣一百，他就有二十塊的毛利，他如果賣九十，他就隻有十塊錢的毛利。

對于生産來說，我的收入是八十，那我控制什麼？我覺得控制成本，比如我原來的成本是七十塊錢，我的生産毛利就是八十塊，其實是十塊錢。

如果想生産毛利提升，就控制好成本，成本能不能夠從七十降到六十五，如果應該降到六十五，那我的生産毛利的這一個單品就變成了十五塊。

銷售賣好價格，生産控制好成本，站在公司的角度來看，銷售毛利 生産毛利就等于公司産品的整體毛利。

如果沒做産值分離的時候還會出現一個問題，比如我們剛才說生産的這一個成本是七十塊錢，那如果這一個銷售賣一百塊錢的時候，它的成本率是多少？成本率就是七十除以一百，那就是百分之七十，如果銷售隻賣到九十塊錢的時候，那就是七十除以九十二，那就會高過百分之七十，但是生産上面的成本都是七十，由于銷售價格的原因，導緻了生産的成本率波動。

我們在做績效的時候，一定會給生産部門挂成本率的指标，如果是因為銷售價格的波動導緻成本率的變化，生産可能不會認，所以這是有問題的。

我們通過内部産值的方式，讓産銷分離，銷售如何把價格賣得更加的合理？生産如何把成本更好的控制？當然我們對于産值也要分清楚，到底是用出庫的口徑，還是用入庫的口徑，每家企業都不一樣。

如果說企業是訂單式的生産，也就是客戶下訂單以後生産立馬做，做了以後立馬交付，這種方式，我們可以用入庫産值，因為隻要入到公司的成品倉，就算生産的産值，這種導向讓生産産值的體系更加的及時，然後更加及時地交貨，所以訂單式生産的企業，我們一般用入庫産值會多一點。

什麼時候用出庫産值？有一些企業有可能生産上面要做一些相應的庫存，這個節點上面非訂單式的生産，我們就會用出庫産值的方式，來防止整個庫存積壓，如果你還是要入庫，那生産巴不得越多越好，最後生産的産值是上去了，但是發現企業的壓力越來越大，這個壓力來自于你的庫存越來越多，你的原材料庫存多，你的成品庫存多，導緻你的資金周轉慢。

最後企業會由于庫存的問題，壓制企業的發展，甚至影響企業的經營，所以這一個定義的時候，我們在做績效是要做相應的區分的。

有些企業做零售或者做批發，會有優惠，折扣等等，這個我們就一定以實收為主，比如說有一個餐飲型企業，今天的這個菜品打八折，原來是一百塊錢的菜，今天八十。

我們在算收入的時候，就不能夠算一百塊，肯定是按照實收算，所以有一些優惠、折扣、抵扣券在算收入的時候，都不能放進去，一定是按照實收來算。

還有一些企業會有返點或者回扣，比如一些做裝修的企業，有可能會有一個渠道，需要找設計公司或者說設計師介紹業務，他們一定是要抽成的。

比如說10%、20%，一個十萬的裝修，設計公司或者設計師拿了15%的回扣或返點，十萬就變成八萬五，我們在計收入的時候不能夠記十萬，一定要記八萬五。

有些人會說沒關系，我都是按照十萬塊錢記完以後，我再寄一萬五的費用就好了，如果你的經營比較簡單，你隻是記個賬，也沒有問題可以把賬給做準，也是可以算得清楚的。

但是往後你要進行精細化管理的時候，我們就要分析一個是收入前的費用，一個是收入後的費用，收入前的費用，這錢在你手上隻是過了一道出去，我們把它叫收入前的費用，還有一個收入後的費用，這個收入進來了之後，你在這個項目上面或者服務上面花出去的錢，我們本來就要收入後的費用，收入後的費用我們計入公司的經營費用，收前的這些費用理論上面來說不能計入收入。

比如這十萬塊錢接了一個活回來，然後有兩萬塊錢是回扣或者返點拿走了，我們要算這項目成本的時候，項目的成本是五萬塊錢，如果按照十萬塊錢的收入算，成本率百分之五十，如果算八萬的時候，就是是六十二點五了。

這個返點或者回扣它是有高有低的，百分之十有一些可能是百分之二十，有些可能甚至更高，不同的比例有可能會影響到你，在做項目核算的成本率、費用率等等。

所以在算這些點的時候，我們一定要分一個收入前的費用和收入後的費用，隻有分清楚哪個是收入前的費用，哪個是收入後的費用，公司在經營的時候，綜合費用成本率、費用率的時候，才會更加的清晰。

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