生于七十年代末期、八十年代的人，應該對“1 1”記憶猶新。沒錯，“1 1”就是許志平設計出來的第一代家用電腦。為了滿足家用的條件，許志平選擇孩子為突破口，将聯想第一代家用電腦定位在教育和娛樂上。

然而，它隻是提出了一個美妙的概念，卻沒有将其落地的規劃。聯想“1 1”将孩子教育作為定位，顯然也出現了偏差。聯想推出的經濟型電腦，在功能上和最普通的兼容機差不多，但勝在價格低廉。

1994年E系列經濟型電腦上市的時候，媒體報道稱：這是國内市場首家報價在1萬元以下的名牌386電腦。此時，市場主流品牌的386電腦售價還在2萬元、甚至3萬元以上。聯想的突然發力，頓時扭轉了市場局勢。1994年國産個人計算機對外國品牌的阻擊戰，就是從“E系列”開始的。

1. 引入工業設計理念

在PC産業，聯想是第一家正式引入工業設計理念的企業。憑借這種前瞻性的設計，聯想成功地引導了PC消費市場，讓消費者将對PC技術的沉迷，轉向了對時尚、美麗的關注。

“天蠍”是新一代電腦的典範，也是第一款體現聯想工業設計理念的電腦品牌。“天蠍”之前，聯想還沒有一款真正實現盈利的電腦，“天蠍”成為第一款為公司帶來盈利的家用電腦。經過“天蠍”的考驗，姚映佳終于赢得了技術人員的信任，在劉軍授意下他組建了聯想曆史上第一支工業設計團隊。

繼“天蠍”之後，聯想再次啟動了“天禧”系列電腦的設計。為了将“天禧”打造成經典，聯想投入了1200萬元的資金，前後投入200人，耗時6個月才完成了電腦設計。設計的最後階段，姚映佳為了設計出獨一無二的造型，率領新成立的10人團隊，在賓館裡封閉了兩個多月，煩躁的時候他會到海邊散心，希望從大自然尋找靈感。

大自然果然沒有讓他失望，最終他在藍色的大海、灰白的岩石、藍色的浪花和亮麗的貝殼中尋找到了靈感，随即選擇了天空的蔚藍、海底的墨綠和珊瑚的绛紅三色作為“天禧”的主色調。“天禧”的外觀設計赢得了廣泛贊譽，還因此獲得了英特爾公司的“創新電腦設計大獎”和COMDEX電腦展會大獎。

2、啟動ERP工程

企業在制定戰略的時候，要有跳出畫面看畫的意識和能力，柳傳志說：看畫，退到更遠的距離，才能看得清楚。看油畫的時候，離得很近，黑和白是什麼都分不清楚；退得遠點，才能明白黑是為了襯托白；再遠點，才能知道整個畫的意思。

1998年，聯想耗資2000萬元啟動了ERP工程，也就是通常所說的企業資源計劃。通過這一計劃，聯想對公司的組織流程進行了梳理，搭建了更為合理的組織架構。

在聯想檔案中記載着這樣一段話：“ERP要改變人們習慣的工作方式、管理方式，一些部門、崗位的職責、權力等都有可能需要調整，而這種調整在很大程度上可能是非常劇烈的，因為這種調整可能會與部門的利益、個人的利益相碰撞，因此會遭到習慣性的天然的反抗。如何解決呢？我們必須以大局為重。”

ERP工程啟動後，龔國興興高采烈地開始投入工作。然而，幾個月過去了，公司内部連一點ERP的影子都看不到，有的人是陽奉陰違，更多的人則是不予理會。龔國興最後向朱立南哭訴：“我不幹了！”

王曉岩當時對ERP并不感興趣，此前的項目設施，她也和其他人一樣置身事外。當朱立南找到她的時候，她也意識到了風險，或許是性格使然，要敢于承擔責任，面對壓力和挑戰，她痛快地答應了朱立南。

正是有了王曉岩敢于冒險、勇于承擔責任的精神與努力，聯想ERP工程才得以順利實施。2000年1月5日，聯想ERP系統正式上線；2月14日，系統正式獨立運行。

在收購IBM PC業務時，聯想方面表示，聯想和IBM有着共同的管理語言。聯想之所以敢于這麼說，就是因為通過ERP工程的實施，聯想在組織架構和管理流程等方面，和IBM有了很多相似的地方。

3、聯想的大船文化

聯想大船文化的形成經曆了三個階段：

1).平底快船階段。

創業前三年，聯想的組織架構極為簡單，内部稱之為“平底快船”模式。當時，聯想的組織架構按職能進行劃分，設有辦公室、财務部、工程部、技術開發部和業務部等。早期的聯想權力比較集中，各個部門由總經理直接負責，沒有過渡的層級。

2).大船結構階段。

所謂大船結構，柳傳志是這樣解釋的：公司像條大船，向着總裁室制定的目标前進，這是“大船結構”的統一原則；每個部、每個人的崗位目的明确，這就是大船結構的定位原則；各部門之間分工協作，這就是大船結構的合作原則。今天我們要特别強調的就是統一原則和合作原則。

關于大船結構，聯想曾總結過五層内涵：一是集中指揮，統一協調；二是各部門實行經濟承包合同制；三是實行制度化管理；四是實行集體領導和民主管理；五是思想政治工作與獎罰嚴明的組織紀律結合。

3)．艦隊模式階段。

由于孫宏斌事件的影響，聯想在執行大船文化時出現了一些偏差，過度強調集權，将原本應該屬于部門和分、子公司的權力全部集中起來，導緻部門和分、子公司無法面對市場變化及時決策，嚴重打擊了大家的積極性。

好在聯想是一家善于學習的企業，柳傳志也不是一個固執的人，很快他們就意識到公司的問題所在。面對壓力，柳傳志讓楊元慶出任微機事業部總經理，而楊元慶的第一項工作就是整頓與微機相關的部門，希望恢複聯想的快速反應能力。

在整頓過程中，柳傳志也調整了自己的大船思想，提出了集權和分權相得益彰的“艦隊模式”。艦隊模式既重視大船文化的統一指揮，又強調平底快船的快速反應。

1994年，公司經過整頓後劃分為14個事業部，公司總部隻負責宏觀戰略部署，微觀層面的産供銷等權力全部下放到事業部。這樣一來，聯想人再次擁有了做主人的感覺，重新煥發了工作的積極性。

柳傳志後來總結大船文化時說：一條航船遇到了風暴，由于船長和水手都是主人，誰也不逃生，齊心協力，船就能夠避開風險。由于是主人，就能造出更好的大船；由于是主人，就會選更好的航道；由于是主人，達到目的後的結果和自己息息相關，就會奮力不停地創新，努力去達到更高的要求。

一批中國的精英——有思想、有抱負、高素質的年輕人在聯想居于主人的位置，吸引着越來越多的精英加入到這個主人行列。

4.出售後回購手機業務

當初國産手機低迷的時候，聯想雖然出售了手機業務，但包括楊元慶在内的中國方面高管是反對出售的，但來自國際的高管認為手機業務營利性較差，堅持要放棄手機業務。按照當初楊元慶自己制定的妥協原則，最後被迫接受了國際高管的建議。

事實表明，國際高管此舉是着眼于聯想的短期業績，而不是聯想的長遠發展。當時就有媒體披露，聯想出售手機業務的時候，已經随時準備回購。

由此可見，聯想缺乏的不是戰略眼光，而是在戰略執行和實施中出現了問題。回購手機業務，推出樂Phone和樂Pad，正是聯想在新的戰略領域的發力。

柳傳志最大的不滿，應該還是對空降的高管和從IBM整合過來的高管。在接受媒體采訪時，柳傳志曾提出這類高管的兩個弱點：一是不重視承諾，承諾了做不做到無所謂。二是有着大部分職業經理人的通病，重業績輕戰略。像阿梅裡奧這樣的職業經理人，董事會通常是以業績作為考核标準并給予報酬，因此他們更注重短期績效，對企業長期的戰略布局缺乏興趣。

2014到2015财年，在楊元慶的主導下，聯想集團進行了兩起相較2004年12.5億美金收購IBM Thinkpad業務更大交易金額的并購，一起是2014年10月1日，以21億美元的價格收購IBM x86服務器業務；一起是2014年10月30日，以29億美元的價格從谷歌手中收購摩托羅拉手機業務。

由于受智能手機大規模替代的影響，全球PC市場出現大幅衰退，這導緻聯想集團最為仰仗的主業個人電腦業務開始增長滞緩；另外，對摩托羅拉手機與IBM服務器兩起大型業務的并購整合難度，遠超聯想集團管理層最初的預期；但最讓楊元慶感到棘手的是，一直被寄予厚望的聯想手機中國業務卻由于競争戰略的失誤，在一度占據先發優勢的情況下輸掉了這場至關重要的戰争。

而聯想手機則由于過度迷戀運營商市場帶來的短期銷量，在2013年依然重注運營商渠道，一方面忽視了在開放市場與線上市場的爆發式增長機會，另外一方面由于配合運營商的定制機需求，産品系列與型号衆多，品質沒有保障，造成非常不好的用戶口碑，最終導緻庫存積壓嚴重，品牌形象也嚴重受損。

2014-2015年，聯想集團不僅沒有精簡手機産品線，反而因為收購摩托羅拉與推出互聯網品牌ZUK，産品線和品牌布局更加混亂。

楊元慶常說，任何企業都是螺旋式上升，業績不可能一直保持直線上升。聯想集團過去幾年在全球化，在智能手機業務，在數據中心業務領域都走了一段極為曲折的路。

根據Gartner報告顯示，2018年第二季度，聯想PC的出貨量重返全球第一，市場份額達到21.9%，領先2-5名的惠普、戴爾、蘋果與宏碁。

2018到2019财年第一财季，聯想集團數據中心業務表現驚人，在超大規模計算、高性能計算、軟件定義基礎設施的推動下，實現創曆史紀錄的16.29億美元營收，同比增長68%，約占集團總收入的14%，較2017到2018财年的10%上升了4個百分點。整體毛利潤率也較去年同期提升11個百分點。

我們清晰的看到聯想集團“PC、移動與數據中心”三駕馬車的業務脈絡，有助于我們準确的理解聯想集團業務的現狀與探尋其未來的成功密碼，同時作為中國最具代表的企業之一，聯想集團近十年的跌宕起伏給中國企業提供了很多極具價值的商業啟示。

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!