圖片來源@視覺中國

文｜鲸研品牌實驗室，作者｜洪志西

為什麼要寫這個話題

前幾天與重慶本土一家月子中心的中層管理者進行了短暫交流。

這個品牌是全國百強月子會所，重慶孕嬰童協會副會長單位，在當地也算小有名氣。

交流中，對方表示，公司中高層目前在以“海底撈”作為學習榜樣，以黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》作為教材，要求各個部分人員在專題會議上發表讀後感的演講，并讨論品牌自身可以學到什麼。

這一舉措受到了一部分員工的質疑。

第一，《海底撈你學不會》已經是10多年前的發表的了，在奔跑着才能留在原地的商業世界，它是否對當下的市場環境管用，這是一個問号。

第二，海底撈剛剛宣布2021年虧損超過40億元，股價更是大跌超80%。我們的學習對象自己都快不行了，學他真的會更好嗎？

海底撈是否還值得學習？我們在學習海底撈的時候，實際上又是在在學習什麼？這或許是包括月子中心、酒店管理、寵物、餐飲等衆多行業管理者，都在思考的問題。

對于這些問題，我有一些自己的看法。

海底撈的服務是怎麼來的

1994年，張勇在簡陽開了第一家海底撈。當時的他，是火鍋界的三不知，分不清毛肚，不會炒火鍋底料。

他的想法很簡單，隻要好好服務讓客人吃得開心，他們就會常來。

有一天，一位下鄉的幹部回到簡陽，來到了海底撈吃火鍋。張勇看他皮鞋很髒，便讓身邊的服務員過去幫他擦擦鞋。

這個舉動讓幹部很感動，并成為了這裡的常客。從那以後，免費擦鞋也成為了海底撈的常規服務。為了讓全國各地的服務都統一标準，張勇後來特意做了一個員工手冊，手冊強調，看到戴眼鏡的客人一定要給眼鏡布；看到有手機的客人，一定要給手機套；看到客人茶水低于一半，一定要倒水……

把服務做成KPI

為了每一家店都能夠落實服務，張勇将上述标準作為了KPI。如果服務員漏掉一個，就要扣0.5分，這些分數直接與工資挂鈎。

但沒想到的是，客人不想喝水了，員工必須要倒；客人不想用手機套，員工悄悄偷過來也要給人家套上，套不上就是0.5分沒有了。

這讓張勇哭笑不得。

後來，他把所有的服務要求都取消了，隻考核一個KPI那就是翻台率。

你這個店位置好，每天必須翻5台，你這個位置差一點，每天至少翻3台；隻考核翻台率的好處很明顯，能夠直接預判到每一天的收入，KPI設置得好，就是穩賺不賠。

但後來，又出問題了。

一次，張勇聽到客人吐槽，四川火鍋在北京有多厲害，排隊3小時不說，預定的座位遲到幾分鐘就會失效。

張勇連忙找到店員問這是怎麼回事，原來大家都在一味地追求翻台率，遲到就會影響翻台率。

但這對客人的消費體驗大打折扣。要是我某一天請大客戶去吃海底撈，遲到5分鐘被告知隻能排隊等，你說我得多大的火氣？

後來，張勇在2017年中國綠公司年會中談到，每一個KPI指标背後，都有一個複仇的女神在某個地方等着你。

神秘顧客

到最後，張勇不再設置KPI，而是隻考核顧客滿意度。他安排了1800多名神秘顧客，每個季度到每家店試吃體驗，然後給門店評分。

評分為A的，表示優秀，門店全員會有獎勵，店長還可以申請新開門店。

評級為B的，表示合格，就呆在那兒不動就是了。

評級為C的，那就不行了，總部會安排教練團隊到門店進行培訓，如果半年之内有所提升，就沒事兒了，如果1年之内又出現C，那就要淘汰。

這個評分機制，讓所有門店都神經緊繃。他們不知道神秘顧客哪一天會來，也不知道他們坐在哪一桌。

每一次擡頭一望，感覺每個人都是神秘顧客。這樣一來，所有人都不敢放松，需要認真對待每一個人。

員工的主觀能動性，也在這一刻覺醒。

你看，到最後，海底撈直接強調的其實不再是服務，而是用一種機制調動人的積極性。人是商業世界最大的不确定性因素，人也是你最确定的商業模式因素，隻有把人管理好，企業的經營也就随機而動。

海底撈如何管理人

這背後是一套名為AMO的理論。這是2000年才成型的人力資源模型，大緻講的是，企業要想實現一定的業績，就要賦予員工是三個因素：

第一是能力，員工能不能搞定它

第二是動力，員工願不願意去搞它第

三是機會，公司有沒有給員工施展的平台

• 我們首先看能力。

海底撈的員工能力，基本靠培訓機制。

他們有一個專門的教練組織，會通過巡店的方式，系統化地對門店進行培訓，包括員工晉升、績效評估、産品開發、工程、财務、人力。

而具體的一線培訓，就又回到了師徒制。

每一個新員工進入海底撈門店，門店店長就會成為他的師傅，在師傅培訓一段時間後，員工上崗，在具體的實踐過程中進行落地培養。

師徒制其實是傳統餐飲行業的慣用模式。在重慶有一個小面館，夫妻二人經營，占地不足20平米，但他們一年純賺500萬。

他們的主要商業模式就是收徒弟。從河南河北黑龍江1000多個城市來這家面館學藝，包吃包住學費2萬。

師傅教什麼呢？怎麼配佐料、怎麼撈面條之外，還有門店選址、桌位安排，人力招聘一條龍。

包教包會，離開師傅就能回老家自己開一家面館掙錢。

在海底撈，師傅對徒弟的培養差不多，但更為系統。

一位新員工進入海底撈之後，師傅帶領一段時間會提名内部培訓，培訓考試通過之後就可以輪崗實踐。

在10個崗位輪崗實踐之後，師傅就會推薦他參加海底撈大學的培訓，這個培訓考試通過之後，就能夠成為大堂經理了。

大堂經理幹一段時間，就可以參加儲備店長的培訓，隻要考試合格就可以成為儲備店長。

接下來，隻需要自己所在門店季度評分達到Ａ，徒弟就能夠和師傅一起申請開新店，而這個新店的店長就是徒弟。

整個流程看似不複雜，但一般而言都要花4年以上。

• 我們再來看動力。

通過師徒培養，員工能力有了，那就要看他願不願意去做了。海底撈又是怎麼提升員工動力的？

弗魯姆期望理論有一個公式，動力=期望值×效價。

每個人的期望值不一樣，有的人心比天高，有的人就像躺家裡做鹹魚。這一個闆塊，外界基本無法打動個人，企業需要做的，就是在效價這因素上下功夫。

互聯網公司的效價一般不錯。一般老闆都會說，好好幹，今年掙了錢，每個人都有年終獎，結果有一個遊戲團隊，被傳出了年終獎是10年的工資。

還有公司會說，好好幹，幹得好公司給期權。結果有一個小夥子拿到期權後，28歲财務自由退休了。

海底撈的效價沒這麼高，但對比同行也不算低了。

首先是工資高于市場，有公寓有保姆。一般人都不敢信，2004年的時候，北京東四環黃金地段的高檔小區裡，其實住着70多個海底撈員工，那是海底撈花重金租下的。

在這些員工公寓裡，有專職保姆服務，煮飯洗衣疊被子，都不需要員工打理。

作為一個來自農村的服務員而言，已經算得上帝王級效價了。

另外，海底撈給員工的晉升通道很透明，新員工進入門店的那一刻就知道，不久的将來，他自己可能會成為海底撈的某一位副總裁。

最直接的動力，有一個計件工資。

餐飲行業有明顯峰谷效應，中午晚上最忙的時候，傳菜員可能忙都忙不過來，但出納會計門童可能并不那麼忙。

于是海底撈出了計件工資，不是傳菜員也可以在忙着時候傳菜，傳一次多少錢直接打入工資。這樣一來，門店員工工資增加了30%，但數量減少了25%。

還有一個效價，很少人想到，海底撈把員工工資分成了兩份，一份發給員工，一份寄給父母。需要強調的是，不是直接打父母卡上，而是通過最方式的方式，用郵政彙錢。

每個月，海底撈員工的父母都會被村口廣播裡叫到，讓去郵政拿錢。

這種幸福感，當下許多白領的父母都沒有享受過。

海底撈最具效價的，應該就是師徒制的薪酬體系打造。

作為一個師傅，他的工資可以由兩種方式構成。

第一種很簡單，直接提自己門店的利潤，2.8%。

第二種有些複雜，師傅的工資是自己門店利潤的0.4% 徒弟門店利潤3.1% 徒孫門店利潤1.5%。想都不用多想，大多數師傅會選擇第二種。如果徒弟越多，徒孫就越多，師傅的工資也就越多了。一般而言，海底撈一個店長的年薪在600萬左右。

就算是自己開一家火鍋店，賺到這一筆錢也不容易。

最後，海底撈殺手锏一般的效價，那就是張勇畫了一張15年後的餅。

2020年4月末，50歲的張勇公布退休計劃。

同日，海底撈也發布自願公告，宣布了公司采納領導人才選拔的計劃。張勇表示，自己将在10-15年内完成退休，期間除施永宏、苟轶群、楊小麗外，海底撈全體員工都有機會參與接班人海選。（當然，這事兒似乎提前了。）

當然，這也包括傳菜小哥甚至門童。每個人都可能是海底撈的接班人，這其中，袁華強是最好的案例。

1999年，袁華強進入海底撈西安一家門店工作，最現實做傳菜員，然後是門童、會計。到2002年，袁華強就成為了簡陽總店的店長。

2004年，袁華強一個人奔赴鄭州，開了兩家店，打開了鄭州市場。

當年他又到北京做大區經理，坐鎮海底撈的北京市場。

2007年，袁華強就在望京買了一套200平米的房子，2009年更是成為海底撈的董事。

10年時間，從傳菜員到董事，這個故事激勵着每一位海底撈的基層員工。

• 最後再看看機會

有了能力有了動力，海底撈有沒有給到員工施展拳腳的機會？

這主要看賦能。湖畔大學教育長曾鳴博士就曾在一本書中談到，未來的組織最主要的功能不是管理，而是賦能。

海底撈是怎麼賦能的？

海底撈總部隻管理四個關鍵環節：第一是食品安全，第二是采購，通過總部全球1000家門店的規模去和上遊供應商合作，議價權要大得多；第三是IT，所有門店的ERP以及一些管理系統統一，第四是财務。

而一線門店可以進行所有獨立門店的處置權。一直以來，海底撈的放權賦能都是如此。90年代，海底撈在西安開門店時，店長就在張勇毫不知情的情況下，用門店賺的錢買了一輛面包車，那也是海底撈整個公司第一輛車。

總結來看，整個海底撈連鎖隻有4個層級，總部-教練-抱團小組-門店。

抱團小組值得一說，這是将究竟的8-15家門店組成一個抱團小組，組長一般由門店中的師傅擔任。

這也是餐飲領域的慣用方式。我曾認識一個江湖菜館老闆，他16歲到成都拜師學習，出師之後來到回到重慶開店。

整個重慶，這位老闆有10多位師兄弟，以及一些師兄弟帶的徒弟，他們也都在這座城市做江湖菜館、火鍋館、美蛙魚頭。

平時，他們發現昆明某一家參觀的裝潢值得學習，便組隊去看看，他們發現湖南的幹蘑菇質量可以，便各自報出需求量統一去管理。

疫情期間，針對閉店政策，他們還一起想方法，怎麼搞外賣怎麼做活動。

從一定意義上來講，這幾個師兄弟就成了抱團小組。

海底撈也是一樣，一個師傅帶着十幾個徒弟抱團，共同應對當地具體的經營問題和政策問題。

這一整套的組織系統的搭建，才支撐起了全球1000多家海底撈門店經營增長。

回到我們讨論的服務上。

從黃金圈法則來看，服務背後其實是評分ABC的執行機制，而機制背後其實是一套完整的組織系統。

這才是學會海底撈的關鍵。

關于一些疑問

問題①：生日祝福是大型社死現場，變态服務、過度服務的質疑聲不斷。現在海底撈的服務還值得學習嗎？

這背後其實是消費人群變化的問題。

當下90後00後成為主力消費群體，他們對于服務的要求可能遠不同于父輩。但對待他們的服務和相應的評分機制，目前海底撈幾乎還是和父輩評價一樣。

這樣一來，問題就出現了。

但隻要這個組織系統和執行機制還在，表面的服務現象就是靈活的。

前段時間，媒體拔出了海底撈的神秘顧客招募APP洞見者，通過對更廣人群的招募體驗，門店的服務也将會慢慢轉變。

海底撈需要時間。

問題②：海底撈發布2021年财報，全年虧損41.6億元，一年虧掉了上市以來所有盈利的總和。這樣的海底撈還值得學習嗎？

我們認清的是，海底撈2021年的虧損來自于管理層的決策失誤。

2020年疫情之後，大多數企業都會将這場黑天鵝與2003年的非典做比較，而當時隻要是抄底低租金拓店的品牌，基本都成功了。

海底撈疫情之後就進行了這樣的抄底，店鋪居然覆蓋到了我十八線縣城的老家。結果很顯然，疫情反反複複，商場裡基本沒有人，門店生意覆蓋不了成本的投入。

2021年，海底撈的虧損主要就是300多家門店的關停，這部分占到虧損額的80%以上。

而今，海底撈新的領導班子上台，啄木鳥計劃繼續，這意味着2022年的業績可能不再會延續2021年的虧損狀态了，這個40多億的虧損是一次性糾錯下的虧損。

反過來想，哪個品牌能夠即時用上市以來賺的錢去為一次錯誤決策買單？這簡單把它歸結為領導人的魄力是遠遠不夠的，它更多代表着一家公司背後的管理體系。這個體系則是我們需要去學習的。‍

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