國内重要科技業者宏碁集團創辦人施振榮先生，在1992年為了“再造宏碁”提出了有名的“微笑曲線”（SmilingCurve）理論，以作為宏碁的策略方向。經曆了十年多，以迄今日，施振榮先生将“微笑曲線”加以修正推出了所謂施氏“産業微笑曲線”以作為台灣各種産業的中長期發展策略之方向。

微笑嘴型的一條曲線,兩端朝上，在産業鍊中，附加值更多體現在兩端，設計和銷售，處于中間環節的制造附加值最低。

微笑曲線中間是制造；左邊是研發，屬于全球性的競争；右邊是營銷，主要是當地性的競争。當前制造産生的利潤低，全球制造也已供過于求，但是研發與營銷的附加價值高，因此産業未來應朝微笑曲線的兩端發展，也就是在左邊加強研發創造智慧财産權，在右邊加強客戶導向的營銷與服務。

微笑曲線有兩個要點, 第一個是可以找出附加價值在哪裡, 第二個是關于競争的型态。

在市場上，華為也強化了這種低成本、高素質、大規模的優勢。在1990年代，國際品牌雖然有技術優勢，但其價格遠高于華為，而且其服務速度也很難跟上。“狼性”曾經是華為文化的一個标志，推動華為在市場上攻城略地。大規模的營銷人員确定了華為在市場上的優勢，他們為客戶提供快速而周全的貼身服務。周俊曾經是華為河北和甯夏的銷售代表，他說：“我們跟客戶保持良好的關系，甚至在一些縣市的電信局也有自己的辦公室，随時給客戶解決問題，而國際大公司在一個省可能就隻有幾個人，怎麼能跟我們比？”。

施振榮先生的微笑曲線，固然是因為"再造宏碁'的目标而推出的策略方向。但背後必然有一些孕育的因素存在，一些背後可能存在的孕育因素如下：

在高科技産品市場的全球化趨勢下，業界的競争壓力，可以用「追、趕、跑、跳、碰」五個字來形容。有競争力的企業不斷往上追，準備随時趕上領先之企業，已領先的企業不斷往前跑，以保持領先距離，碰到障礙或技術瓶頸就要想方法跳躍過去，投入相同産品的企業太多了，市場趨于飽和了就隻有硬碰硬，做殺價競争，甚至流血競争。這是全球化競争的宿命，隻有适者能生存。

高科技産品，除非掌握關鍵之技術(Know-how)或零組件，在成品的市場，因為技術開發的速度極快，時尚的變化也很快，産品壽命周期也變化的很快，所謂利基産品，有時數年間就變成毛利率隻剩幾個﹪之微利産品，而對企業經營産生極大之壓力。

在前述的壓力下，如果技術不能一直提升，策略不能領先，則在微利的狀況下，可能轉變成虧損，嚴重的話，甚至逐漸影響到企業的生存。

附加價值可以說是一種企業獲利的潛力。技術成熟、進入門坎低，普遍化的技術都很容易成為所謂的「微利」企業，也就是所謂的低附加價值産業。一般的制造、組裝 的企業就是所謂的低附加價值産業，為了維持生存，隻能不斷地擴充産能，維持獲利。但是隻要市場萎縮、産品價格下降、産品銷售不再成長，企業馬上面臨經營危 機。

為了克服低附加價值的壓力，企業隻有思考往産業發展趨勢中之高附加價值之區塊來移動。在産業中掌握了關鍵技術及關鍵零組件是高附加價值；一般制造或代工是低附加價值；産品整合性的服務，因為結合了許多的附加價值而變成另一高附加價值的區塊。

在高附加價值的區塊中，關鍵技術及關鍵零組件，也許可以銷售到世界各需要之市場；但是整合性的服務，卻是要有一個恰當的區域，而整個産業發展在此區域内也已達到相當的發展，适合作為整合性卓越服務的區塊。

1.企業之産品與服務要有持續性的附加價值(盈餘)，才能夠生存下去。

2.高附加價值的産品方向與服務，才能有高獲利的潛力，方能确保企業的永續經營。

産業經濟學中的“微笑曲線”表明，加工制造位于産業鍊附加值曲線的最底端，利潤相對薄弱，企業如果要獲得更多的附加值，就必須向兩端延伸——要麼向上遊端的零件、材料、設備及科研延伸，要麼向下遊營銷端的銷售、傳播、網絡及品牌延伸。總體而言，愈向兩邊走，企業獲得的附加值就越多。

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