陳黎芳在與新員工座談會上表示，通向成功的道路上布滿了荊棘，要有與挑戰共存、與卓越同在的決心和信心，不斷學習、不斷創新，絕對敢于嘗試和探索，能夠吃得起苦、受得住累、經得起摔，不計較一時一刻成敗，勇于在艱難困苦中昂首挺胸，在荊棘磨砺中百折不撓。

2000年，是趙一弘做飲料銷售的第10年。當時他客居到北京房山郊區，見市場上銷量很好的袋泡茶，多是立頓、雀巢等國外品牌，卻沒有中國自己的品牌。

他當機立斷，創立了“碧生源”品牌，立誓打造中國的立頓或雀巢。

袋泡茶，就像是速溶咖啡和方便面，在當時是一種新的消費習慣。市場上少有類似的袋泡茶與碧生源競争，所以隻要有産品，就有銷量。

在市場拉動下，碧生源的銷售網絡逐漸形成并完善。但這種發展始終是小規模的，趙一弘一直想着如何達到立頓或雀巢的量級。

2009年，趙一弘遇到了GGV紀源資本。他向GGV提出，産品真正的核心價值，是它的功能性和品牌差異化。而趙一弘心中的産品功能性打造，其實就是當時漸有苗頭的保健茶。

GGV很重視趙一弘的這一想法，他們幫趙一弘找到了植化博士蔡亞，研發出減肥茶和常潤茶兩大單品；又在當年10月，向碧生源注入1500萬美元，以供它引進了袋泡茶自動包裝機。

10年的銷售經驗，讓趙一弘深谙營銷是保健茶行業的制勝點。早在2007年，碧生源就砸了5000萬元投廣告，換回 1.46億元的銷售。

而2009年，碧生源的廣告費是兩年前的3倍不止。一時間，電視和公交車上，全是碧生源的洗腦廣告。

碧生源恐怕是GGV投資回報最快的一個項目。到2010年9月，碧生源就在港交所成功上市，成為了内地保健茶第一股。

這一年，碧生源有近500家經銷商和13萬家零售店，全國的商超和藥房進門都擺放有“兩袋茶”，當時，碧生源年銷售8個億。

而碧生源IPO募資的15.08億港元，一部分拿去還債，其餘的投入到生産線和營銷中。接下來的數年裡，碧生源靠兩包茶，累計賣出45個億。

然而，好運突然轉向。2016年，食藥監總局規定，保健産品的名稱中不得帶有功效性宣傳文字。這逼得碧生源減肥茶一度停産，最終隻能改名常菁茶。這一年，碧生源首次虧損6870萬元，同比下滑174%。

更名事件導緻碧生源品牌被削弱，這一影響在之後的兩年都揮之不去。到2018年，碧生源整體虧損0.93億元。據說，為了抹平虧損，碧生源還賣掉了位于北京的總部大樓。

此後碧生源一蹶不振，有人說是因為政策，屬于系統性風險。但從商業模式的角度來分析，它依賴單品、幾改多元化布局方向、重廣告輕研發等運作模式，都說明它欲振乏力其實是必然的。

下面，我們逐一分析：

碧生源的毛利率最高時，達到了90%。

這讓碧生源長久處于舒适區難以自拔，以至于創業以來，他主要産品就隻有常潤茶和減肥茶。趙一弘的商業邏輯是，事情要一件一件做。看似很有道理的邏輯背後，其實是碧生源過于依賴單一産品。

單一産品對市場的影響力是有限的。随着市場份額逐年增長，碧生源的廣告拉動效果不再明顯。以2009年為例，其廣告費用達到1.97億元，而淨利潤僅為1.42億元。

随着市場發展，靠大面積廣告就能打下市場的江湖已遠，打着“減肥”名号的保健品越來越多，碧生源品牌老化，市場空間變窄。

眼見着市場業績日漸消沉，趙一弘也意識到，品牌雖然打造了起來，但産品的市場競争力卻大不如從前了。于是，碧生源開始整體轉型：

2015年，碧生源以1.67億港元向彙源果汁出售10.65%的股份，後者成為碧生源第二大股東。雙方将在原料基地種植、采購及渠道建設上進行合作；

2017年，碧生源出資近1.38億元，投資兩家大健康全産業鍊和研發型醫藥企業。

這一年，碧生源還在傳統銷售渠道上，進行一場自我革命，其銷售人員的獎勵标準，由“經、分銷商銷售業績”轉變為“藥店銷售業績”，并增加研發投入。

從調整來看，碧生源是在升級原有全産業鍊——向上觸及到原材料種植，向下深耕到藥店終端的市場把控，中間的研發似乎也開始重倉。

但是，縱向集成、精細化運作，沒能大幅拉動兩袋茶的銷量。在市場增量階段，1塊錢成本能換回2元營收；可在高度飽和階段，得花1.5元，才能換回2元。

一旦投入增速高于營收漲幅，則終将被邊際效應壓倒。

除此以外，依賴單品的“系統性風險”也在碧生源身上暴露無遺。就拿2016年食藥監總局規定來講，當保健産品的名稱中不能帶有功效性宣傳文字後，占碧生源總收入42.5%的減肥茶一度停産——這是碧生源當年虧損近7000萬元的主要原因。

除了縱向集成，碧生源也在試圖橫向擴展，通過多元化布局，降低對單一産品的依賴。

2010年4月，碧生源“VS唯尚”品牌産品在淘寶網全球獨家上市。“VS唯尚”目标群體主要為都市白領一族，旗下共三個系列、九款産品，包括草本茶系列、奶茶系列和茗茶系列。

雙品牌戰略下，碧生源依舊是廣告狂人模式，就如同碧生源換了一個名字再玩一次。巨大的營銷費用攤在兩個品牌上，其投放效果事倍功半。

後來，碧生源似乎意識到了這一問題，便聚焦戰略方向，主打袋泡茶市場。随後收購了潤良藥業部分股權、與雲南植物藥業有限公司簽署合作項目，推出袋泡茶産品。趙一弘曾公開表示，公司将從單一功能性茶飲料，轉向市場更為廣闊的普通茶飲料。

可如今來看，其袋泡茶産品在市場上，依舊沒太多存在感。

巨額操練出來的品牌沒用好，趙一弘又開始重用碧生源的營銷渠道。他曾做了個比喻，碧生源修了一條很好的高速路，但是上面跑得車太少，一輛是碧生源牌常菁茶，另一輛是碧生源牌常潤茶。

為此，碧生源謀劃三個跨界，往OTC、民營醫院和養老産業進軍。2015年4月，碧生源與海正藥業展開合作，代理海正藥業的奧利司他減肥藥産品，把減肥保健茶市場延伸至OTC減肥藥品市場。

而跨界民營醫院和養老産業方面，碧生源副總裁林如海表示，從2010年上市以來就有所研究。隻是到現在，這兩個方面都沒有出衆的表現。

到了2018年，我們又看到碧生源多個新品上市，包括高纖代餐餅幹、各種維生素片，以及蘆荟軟膠囊和玫瑰人參紅糖等。這些衍生産品銷售效果并不盡如人意，在天貓碧生源官方旗艦店上，這些商品的月銷量大多都沒有過萬。

總的來說，碧生源缺乏長期的戰略規劃。在外界看來，2010年以來，碧生源的多元化戰略，至少經曆了三四次大調整。

正如咨詢師林嶽所言，如果碧生源一開始就減少袋泡茶投入，資金投向醫藥産品研發，招募醫藥領域的專家，對原有分銷體系如藥店、醫院繼續精耕細作，反而有機會翻身。

碧生源商業模式的原罪，其實就是重廣告、輕研發。

按一般意義而言，好産品自己會說話。特别是在2015年消費升級浪潮之後，産品的使用價值，才是消費者看中的關鍵要素。

但趙一弘和他的10位創業夥伴，基本都是營銷資深人士，他們普遍認為：在信息嘈雜、搶占注意力的互聯網時代，酒香也怕巷子深。

為了打響碧生源品牌的知名度，趙一弘一直采用“重廣告輕研發”的模式。第43屆世界廣告大會上，碧生源是唯一一家産品型企業。

早前，有人總結碧生源的成功，主要有兩個原因：

一是消費者減肥理念、健康意識興起，市面上鮮有競争對手；

二是高頻度、多維度覆蓋的營銷及廣告手段保證了品牌曝光率，甚至在消費者心裡，減肥茶就等于碧生源。

心智搶占得了先機，研發卻拖了後腿。2009-2011年，碧生源雖引進蔡亞團隊，但研發費用僅占每年營收的0.3%、0.9%和2.3%。即便到2018年，其研發費用數額與廣告費用相比，也是大相徑庭。

細看碧生源減肥茶主要原料，其中隻有綠茶、金銀花、決明子、番瀉葉和山楂等常見中藥，常潤茶原料也大同小異，功效成分以茶多酚和總黃酮為主。

查閱藥典，以番瀉葉為例，可以通便，但嚴重時會引起腹瀉。而決明子藥性也兇猛，女性若長期飲用，輕則月經不規律，重則子宮内膜受損。有網友說，碧生源産品是在以犧牲長期健康，換得短期減肥效果。

在商業模式九要素中，企業“價值主張”被放在商業可持續的重要層面上探讨。企業唯有向自己的客戶傳遞了其需求的正向價值，才能夠健康持久地發展。

反觀碧生源，客戶為其支付的不過是“智商稅”。消費升級浪潮之下，越來越多能做出理性消費決策的新生代成為消費主流，碧生源的“瀉藥”則不再被買單。

碧生源的失敗有它的特殊性，比如故事裡講到的産品單一、研發缺位的問題；這個案例也有他的普遍性，這是整個保健品行業都要回答的問題，如何進行銷售渠道更新，以及用戶心智教育的問題。

當年保健品企業有兩大法寶，大規模擴張傳統渠道、大面積進行廣告投放，但到今天，傳統渠道不斷被直銷、電商、社群等渠道侵蝕，無差别的廣告轟炸，效果也在不斷下降，這是行業面臨的挑戰。

保健品行業一直是營銷天才的搖籃，但在新的消費時代裡，還把“渠道 營銷”當成競争力，而不是關注“用戶 産品”，類似碧生源這樣的故事，還會不斷上演。

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