項目是臨時性的工作，項目進度管理旨在保證在規定的時間内完成項目。項目進度管理也是PMI三重制約中的第二重，先确定了對範圍的管理和計劃等，然後針對範圍管理中産生的工作分解結構，知道具體要做的工作任務和活動，再根據任何和活動來規劃相關的進度和順序等。

項目進度管理可概述為：在工作分解結構的基礎上，針對交付工作包的需要，列出為完成項目而必須進行的全部活動，然後分析這些活動之間的邏輯關系，估算各活動所需要的持續時間（工期），制訂項目進度計劃，并随同項目執行對進度績效進行監控。在開展這些工作之前，須先行編制項目進度管理計劃。

項目進度管理的實現過程有6個過程，分别是規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間、制定進度計劃和控制進度。這些過程是通過輸入與輸出聯系起來的。它們的輸入與輸出關系可以概括為如圖所示：

項目進度管理各過程之間的關系

估算活動持續時間過程與項目資源管理知識領域中的估算活動資源過程存在密切的互動關系，通常需要循環開展這兩個過程多次。

規劃進度管理、定義活動、排列活動順序、估算活動持續時間、制定進度計劃都屬于五大管理過程組中的規劃過程組。而控制進度，則屬于監控過程組。6個過程中有5個都屬于規劃過程組，也意味着在進度管理計劃下編制進度計劃的重要性，而且本章節也算是較難的一節，涉及一些計算和較多生疏的概念，如果是為了考試通過，本章的計算練習需要多做，多練習。

項目進度管理各過程的輸入與輸出關系

和規劃範圍管理一樣，規劃進度管理也是屬于「總-分-總」裡面的總。在項目章程的指導下，參考項目管理計劃中已有的範圍管理計劃和開發方法，編制進度管理計劃。

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進度管理計劃将作為項目管理計劃的組成部分，用于指導後續的五個進度管理過程。采用不同的産品開發方法，進度管理方法也會有所不同。

規劃進度管理過程旨在編制進度管理計劃，規定項目進度管理工作必須遵守的程序和方法。進度管理計劃的主要内容包括：

• 進度模型的制定方法。用什麼方法和工具來制定項目進度模型。
• 版本發布和疊代長度。敏捷型項目各版産品的發布時間，以及所需疊代期固定時長。
• 準确程度。活動及項目的工期估算應該準确到什麼程度，允許有多大的誤差。
• 計量單位。用什麼單位來計算資源的數量、工作的數量及活動的工期，如10個工人、100立方米土石方開挖、30個工作日。
• 組織程序鍊接。項目的進度管理應該如何與執行組織的管理系統銜接。
• 進度模型（計劃）維護。在項目執行過程中，如何把實際進度績效代入進度模型來更新進度計劃。例如，每兩周更新一次進度計劃。
• 控制臨界值。在項目執行中，允許出現的最大進度偏差。隻要未突破控制臨界值，就無須糾偏。
• 績效測量規則。測量、考核和預測項目進度績效的規則。
• 報告格式。各種進度績效報告的格式、内容和報送時間。

規劃進度管理的目的就是為了輸出進度管理計劃，而進度管理計劃主要就是确定進度計劃的标準，以及如何制定、監控進度。這個和規劃範圍管理的作用是相似的，規劃範圍管理是為了輸出範圍管理計劃和需求管理計劃。範圍管理計劃是關于如何定義，制定，監控和确認産品範圍和項目範圍；需求管理計劃是關于如何收集，記錄，分析和控制需求的計劃。

後續的規劃成本管理和規劃質量管理等，大體的框架和思路也是一緻的。

2. 定義活動

定義活動的作用是将工作包分解成進度活動，作為對項目工作進行進度估算、規劃、執行、監督和控制的基礎。這意味着定義活動必須是在WBS之後才能做的，WBS中最底層的元素是工作包，而定義活動就是将工作包再次分解成更細的進度活動。

此過程會輸出活動清單，活動屬性，裡程碑清單等。

1. 活動清單就是項目中所需的完整的清單，包括活動标識和足夠詳細的工作描述，讓團隊成員知道應該完成哪些工作。
2. 活動屬性是指每項活動具有的多重屬性，用來擴展對活動的描述，是對活動的一個更詳細的補充。
3. 裡程碑清單是項目中重要的時/節點，裡程碑本身沒有工期，不消耗資源，裡程碑清單中列出了所有的裡程碑并指明是強制性的還是選擇性的。

除此之外，活動類型還會有分類；

1. 獨立活動（DE），可以獨立開展，直接産出有型的産品，完成的情況可以準确測量，例如工人獨立砌牆；
2. 依附型活動（AE），無法獨立開展，間接産出有型的産品，完成情況不能準确測量，例如施工監理的工作；
3. 支持型活動（LOE），支持上面兩種活動，與産品形成無關，完成情況不需要準确測量，例如廚師給工人和監理做飯；

3. 排列活動順序

排列活動順序過程則基于定義活動過程的成果，繪制項目進度網絡圖。進度網絡圖用于項目活動排序，表明項目從開始到結束的活動流，是項目各活動之間邏輯關系的圖示表達。

緊前關系繪圖法也稱為單代号法（AON），節點法，前導圖法，主要是有四種邏輯關系：

1. 完成到開始關系（Finish to Start，FS）。緊前活動完成後，緊後活動才能開始。
2. 完成到完成關系（Finish to Finish，FF）。緊前活動完成後，緊後活動才能完成。
3. 開始到開始關系（Start to Start，SS）。緊前活動開始後，緊後活動才能開始。
4. 開始到完成關系（Start to Finish，SF）。緊前活動開始後，緊後活動才能完成或必須完成。

在這些邏輯關系中，可能還有一定的“提前量”或“滞後量”。提前量是指以緊前活動的完成或開始時間為基點，緊後活動的開始或完成可以提前的時間。例如，在緊前活動完成前三天，緊後活動就可以開始，用公式表示：FS−3天。滞後量是指以緊前活動的完成或開始時間為基點，緊後活動的開始或完成必須推遲的時間。例如，在緊前活動完成後三天，緊後活動才能開始，用公式表示：FS 3天。

箭線圖法和條件繪圖法都屬于額外的補充知識，一般來說考試不太會考，所以大概了解就可以，沒必要深究其中的含義。

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箭線圖法也叫做雙代号法（AOA），隻用使用“完成-開始”的依賴關系，不能表示提前量和滞後量，虛線表示虛活動。條件繪圖法也稱為圖形評審技術（GERT），允許回路或者條件分支，類似于常見的流程圖有判斷和回路等。

活動之間的邏輯關系可能是強制性或選擇性的。強制性關系，也叫硬邏輯關系，是由活動的内在性質決定的，如基礎建好了才能砌牆壁；或者法律或合同強制的，如合同要求承包商必須先做什麼、後做什麼。項目團隊無法改變這種邏輯關系。選擇性關系，也叫軟邏輯關系，是由項目團隊基于自己的經驗、偏好、習慣等，自行選擇的邏輯關系。軟邏輯關系完全在項目團隊掌控之中。進行活動排序，要重點針對相互之間具有軟邏輯關系的各種活動，以便縮短項目工期。

活動之間的邏輯關系可以是外部關系或内部關系。外部關系是取決于項目外部的任何第三方的邏輯關系，如政府部門的批準、供貨商的供貨等。它是項目内部的活動與項目外部的活動之間的邏輯關系。項目團隊可以對外部關系施加一定的影響，但通常無法掌控。内部關系則是項目内部兩項活動之間的邏輯關系。

4. 估算活動持續時間（大量計算）

一個活動究竟需要多長時間才能完成，通常，應該先估算出完成某個活動所需的工時數（Amount of Efforts），再根據資源的可用性，計算出該活動所需的持續時間（duration）。

例如，某活動需要100個工時，有2個人可用，他們每周分别為項目工作10小時，那麼，該活動的持續時間就是：100工時÷20小時/周=5周。考慮到活動面臨的風險，估算的結果可以是一個區間，如10±2天。如果威脅發生，該活動需要12天；如果機會發生，該活動需要8天。估算結果也可以是用概率表示的某個時間段，如有80%的概率在10天内完成。

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活動持續時間的估算，其中不包含任何時間的滞後量和提前量，可以指出一定的變動區間，由最熟悉活動的個人和小組來實施。

有四種常用的估算技術，即類比估算、自下而上估算、參數估算、三點估算，供項目團隊根據具體情況選擇使用。還要用專家判斷、數據分析、決策和會議。

1. 類比估算和自下而上估算

類比估算是一種專家判斷的方法，也是一種自上而下估算方法。類比估算可以針對項目、階段或活動，根據過去類似項目、階段或活動的實際工期，來估算本項目、階段或活動的工期。例如，去年的一個類似項目進行了3個月，所以估計本項目也要用3個月的時間。使用類比估算，要注意項目、階段或活動的實質相似性，還需要估算者富有經驗。

自下而上估算是與類比估算相反的方法，既可以針對整個項目或階段，也可以針對某個活動。前者是指先對工作分解結構底層的要素進行估算，再逐層向上彙總。後者是指把活動分解成更小的組成部分，先對這些組成部分進行估算，再彙總到整個活動。彙總持續時間時，必須注意各組成部分之間可能存在的時間提前量或滞後量。

2. 參數估算和三點估算

參數估算是一種數學模型法。基于大量的曆史數據，把決定項目、階段或活動工期的各種參數列出來，找出相互之間的數學關系，建立數學公式（模型）來計算工期。常見的兩種參數估算方法是回歸分析和學習曲線。前者是根據一個或多個自變量的數值（參數）來預測一個因變量的數值（工期）。後者是指随着産品生産數量的增加，工人能不斷學習、積累經驗，生産每個單位産品所需要的時間會有規律地逐漸減少。考試中，如果着眼于項目、階段或活動整體的相似性來主觀估算工期，就是類比估算；如果着眼于各具體參數（如房屋建設的總面積，以及單位面積所需的建設時間）來估算工期，就是參數估算。

三點估算法，也叫PERT估算法（Program Evaluation and Review Technique）。在估算活動工期時考慮三種可能的情況（最壞、一般和最好），得出最悲觀工期、最可能工期和最樂觀工期，再據此計算出期望工期（平均工期）。

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在PMP®考試中，隻要題目中沒有指明活動工期是呈三角分布的，就要假設呈貝塔分布，采用貝塔分布的公式。

三點估算的兩個公式

借助計算機，模拟某個項目或活動實施許多次甚至成千上萬次，看看有多少次在多少天内完工，并據此畫出可能工期的區間及概率分布圖。根據概率分布圖，就可知道在某一特定時間内完成項目或活動的概率是多少。蒙特卡洛模拟法是一種常用的多點估算法，往往用于整個項目而不是某個活動層面。

三點估算的計算是必考的内容，具體公式等最好是自己背熟悉，然後多練習幾遍，這裡就不再贅述了。

5. 制定進度計劃

制定進度計劃過程中會輸出項目進度的幾種進度計劃類型，按計劃的粗細可以分為：

• 裡程碑進度計劃，僅标識可交付成果和關鍵外部接口的計劃開始時間和結束時間，高度概括，隻用在項目規劃初期，可以用于向管理層或者客戶彙報，但是比較少；
• 概括性進度計劃，列出概括性活動的計劃進度安排，較高層次的活動彙總，用來追蹤活動的進展情況，也稱之為甘特圖，一般用于向管理層或者客戶彙報居多；
• 詳細進度計劃，列出具體的進度活動，顯示活動之間的邏輯關系和進度安排，也叫做純邏輯圖，橫道圖，項目進度關聯橫道圖等，一般用于項目内部團隊使用。

制訂進度計劃過程要使用的8種工具，其中6種屬于進度網絡分析技術，即進度網絡分析、關鍵路徑法、資源優化、數據分析、提前量與滞後量、進度壓縮。其實，進度網絡分析是一個更高層次的術語，包含了後面5種技術。還有2種工具則是項目管理信息系統和敏捷發布規劃。項目管理信息系統中主要是用于編制進度計劃的軟件。下面對除進度網絡分析和項目管理信息系統之外的工具進行解釋。

可以把上述5種進度網絡分析技術之間的關系概括為如圖所示：

各種進度網絡分析技術之間的關系

1. 先用關鍵路徑法編制出理論上可行的進度計劃；
2. 再用資源優化技術把上述計劃調整成實際上也可行的;
3. 再使用提前量與滞後量和進度壓縮來優化進度計劃（縮短工期）。
4. 對于複雜項目，還需要用數據分析（包括假設情景分析和模拟）來進一步考察進度計劃的可行性，進一步優化進度計劃。

1. 關鍵路徑法

在上述5種進度網絡分析技術中，關鍵路徑法是最基本的，是其他4種方法的基礎。關鍵路徑法是指在不考慮資源限制和完工時間強制的情況下，計算各活動及整個項目理論上的開始時間和結束時間。在畫出項目網絡圖并對各項活動做出工期估算之後，就可以用順推法，也可以逆推法逆時針推算所需的時間。

完成順推法和逆推法計算之後，就可以找出項目的關鍵路徑。關鍵路徑是項目進度計劃中總工期最長的路徑，決定着項目的最短工期。需要注意的是：項目的關鍵路徑至少有一條，可能不止一條；項目的關鍵路徑可能發生變化，即原來的非關鍵路徑可能變成關鍵路徑，原來的關鍵路徑也可能變成非關鍵路徑。

正常情況下，關鍵路徑上的活動，其浮動時間為零。如果關鍵路徑上的活動被延誤了，或者有一個被指定的較早完工日期，其浮動時間就為負數。一旦出現負浮動時間，必須立即解決。浮動時間等于最晚開始時間減去最早開始時間，或者最晚結束時間減去最早結束時間。這個“浮動時間”也就是下文所說的“總浮動時間”。

1. 自由浮動時間。一項活動可以延誤的時間，而不會導緻任一緊後活動不能在最早開始時間開始。
2. 總浮動時間。一項活動可以延誤的時間，而不會導緻項目不能按期完工。總浮動時間可能等于或大于自由浮動時間。
3. 項目浮動時間。一個項目可以延誤的時間，而不會導緻項目不能按外界（如客戶）要求的日期完工。例如，客戶要求6月30日完成，項目管理團隊編制的項目計劃卻要求在6月20日完成，這期間就有10天的項目浮動時間。

關鍵路徑的基本問題

2. 資源優化在用關鍵路徑法編制出理論上可行的進度計劃後，就需要考慮資源限制了。應該采用資源優化技術，根據資源限制來調整項目進度計劃，或者為了提高資源使用效率而調整項目進度計劃。

例如，沒有足夠的資源來實施原來計劃的工作任務（出現資源短缺），就需要進行資源平衡（ResourceLeveling）；如果在原計劃中各個時段所需要的資源數量起伏太大，就需要進行資源平滑（ResourceSmoothing），使各時段所需的資源數相對平穩。

廣義的資源平衡也包括資源平滑。也就是說，可以把資源平滑看成資源平衡的一種特殊形式。如果出現了資源短缺，就需要做資源平衡。資源平衡往往導緻關鍵路徑的改變，導緻項目工期的延長。 如果各時期資源需求量起伏太大，就需要做資源平滑。資源平滑是在浮動時間允許的範圍内，在項目不同時間段調劑資源分配，不會導緻項目工期延長，一般也不會改變關鍵路徑。

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應該先做資源平滑，再做資源平衡。資源平滑不會延長項目工期，資源平衡則會改變關鍵路徑，延長項目工期。

3. 提前量與滞後量和進度壓縮可行的進度計劃不一定就是最優的，發起人不一定願意接受，可能還需要優化（縮短工期）。可以通過增加活動之間的時間提前量，或減少活動之間的時間滞後量，來縮短工期。

無論是增加提前量還是減少滞後量，都可能導緻風險增加。所以，必須同時考慮風險，把風險控制在可接受的程度内。還可以使用進度壓縮技術，包括趕工和快速跟進。

趕工是指在保持活動的工作範圍不變的情況下，在單位時間内投入更多的資源，如安排加班或使用額外資源，以加快工作進度。趕工隻能針對關鍵路徑上的活動。增加的資源可以來自非關鍵路徑上的活動，也可以來自項目外部。趕工通常會引起直接成本增加，但會減少一些間接成本（取決于工期縮短的時間）。最理想的趕工是總工期縮短，總成本也要降低。

快速跟進是指把關鍵路徑上本應按先後順序進行的工作調整為至少部分并行。快速跟進隻能針對存在軟邏輯關系的活動，可能導緻返工風險。注意：快速跟進不同于并行工程（ConcurrentEngineering）。并行工程是指下一道工序的人派代表參加上一道工序，以便加快兩道工序之間的銜接（也可能導緻兩道工序部分并行）。

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一般情況下，趕工的缺點是直接成本增加，快速跟進的缺點是導緻返工風險。優化（壓縮）進度計劃後，必須重新檢查項目的關鍵路徑，因為它可能已經發生變化。

4．數據分析有兩種常用的數據分析技術：假設情景分析和蒙特卡洛模拟。

假設情景分析是假設某種有利或不利情況發生，考察項目進度計劃的可行性。例如，某活動的持續時間延長5天，項目進度計劃會受到什麼影響。假設情景分析有助于合理确定項目的應急儲備時間。

蒙特卡洛模拟是在電腦上使用軟件模拟實施項目很多次，甚至成千上萬次，來計算項目的全部可能工期及其概率分布。蒙特卡洛模拟所得到的就是項目工期累計概率分布圖。

5．敏捷發布規劃這是适用于敏捷項目的進度計劃編制方法。項目經理先與發起人商定各個産品版本的發布時間（相當于裡程碑進度計劃），再與項目團隊及發起人商定為實現每一次發布所需的疊代次數和時間（相當于概括性進度計劃，一個疊代的周期）。然後，由項目團隊編制每個疊代期的進度計劃（相當于詳細進度計劃）。

6. 控制進度

在控制進度過程中，首先要考察項目的進度績效，其次要分析偏差并預測未來績效，最後要解決不可接受的偏差或可能發生的不利績效。

用于考察進度績效的工具包括關鍵路徑法，以及數據分析中的績效審查、掙值分析和疊代燃盡圖。

• 用關鍵路徑法審查關鍵路徑（最長的路徑）和次關鍵路徑（第二長的路徑）的進度績效。
• 用績效審查來考察項目的總體進度績效。用掙值分析來計算進度偏差、進度績效指數等指标。
• 用疊代燃盡圖來直觀地顯示已經完成和還剩餘的工作量。
• 用于分析偏差的工具包括數據分析中的績效審查和偏差分析。
• 用于預測未來績效的工具包括數據分析中的掙值分析和趨勢分析。在掙值分析中，可以計算各種預測指标。用于解決問題的工具包括資源優化、提前量與滞後量、進度壓縮，以及數據分析中的假設情景分析。出現了進度落後，首先設法在項目内部調劑資源加以解決（資源優化），其次設法通過調整提前量與滞後量來解決，再次通過進度壓縮（趕工或快速跟進）來解決，最後用假設情景分析來尋找其他解決方法。如果排序靠前的方法能夠解決問題，那麼就無須使用後面的方法了。

最後

以上是我整理的PMP第六章的主要知識，大多數内容都是摘錄自《PMBOK》《汪博士解讀PMP考試》還有我報名的培訓機構發的知識手冊。

第六章是項目進度管理，是屬于PMP十大知識領域中的第二個。在前一個範圍管理确認了之後，就要緊接着對WBS的工作包再做細分的拆解，拆解成活動（定義活動），然後對活動排序，再根據排好的順序來估算活動持續時間，最後将得到的數據用來制定進度計劃，進度計劃制定好了之後需要提交審批，成為進度基準，最後再監控過程組中對進度計劃進行控制。

這一章的内容比較多，也比較難，尤其是對于産品經理來說，如果長期習慣了使用敏捷疊代的方式，那麼對進度的把控能力就會感覺很吃力。因為敏捷強調的是在固定周期内，然後安排對應的工作，要麼能在周期内完成，要麼不能完成，如果不能完成就将一些規劃超出的部分挪到下一個疊代，如果能及時完成，就看能不能繼續插入一些新的内容。

總而言之，規劃的對與錯似乎都不需要承擔什麼太大的責任和壓力，還可以甩鍋給敏捷思想，本來就是要靈活變動，敏捷高效……

但是一旦項目需要對外，需要報價和制定詳細的進度計劃表，那麼僅僅依靠敏捷的知識怕是不夠了，所以如果你是一個需要對外報價和外部公司溝通協作的角色，那麼學習本章節，将會大有裨益。

作者：vitamin 供應鍊産品經理

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