就在各方盛傳阿裡巴巴的新零售布局、即将上演收購大潤發的大戲的時候，2月20日，阿裡巴巴兩大當家人物馬雲、張勇卻在上海成功攜手上海老牌國資全業态零售企業百聯，并在會上宣布雙方未來達成涉及到多層面的六大合作方向。

「 六大合作側重不一 」

雙方将在全業态融合創新、新零售技術開發、高效供應鍊整合、會員體系互通、支付金融互聯和物流體系協同等六大方面全方位合作。這六大合作，前三個是重點，後三個是标配。

下面，“零售老闆内參”（微信ID:lslb168）為大家逐一分析，六大合作的可能的方式方向。

1、全業态融合創新。以消費者需求為核心，共同設計建設具備高效實體業态運營效率、全渠道訂單處理能力，能實時感知并滿足消費者需求的新型零售門店，拓展智能化、網絡化的全渠道布局，為消費者提供創新體驗服務。

解讀：

雙方聯合開出新的門店，将優先對百聯已有門店的改造。已經具有高度全業态的百聯，不會滿足于現有門店業态和數量，依然按照如何更好滿足顧客需求的條件，開出新的線下門店。如同在生鮮品類基于顧客需求滿足而誕生的盒馬鮮生，相信阿裡會在其他不同商品品類協助百聯開出更多“盒馬”，或者說不一樣的“盒馬”。

2、新零售技術研發。圍繞新型零售門店，阿裡巴巴将開放包括人工智能、智能支付、物聯網、物流技術、大數據運用等應用型新零售技術，并将成功經驗向社會推廣複制。

解讀：

确定優先開新店的策略後，新店得以确保實時感知并滿足消費者需求的可行性，訣竅就在阿裡多年來積累的人工智能、智能支付、物聯網、物流技術、大數據運用等應用型新零售技術。

一旦這些新技術在雙方開出的新店發揮巨大效力，完善流程運轉，阿裡将有足夠把握向全國以及全行業、全社會推廣複制。這點，也符合馬雲對牽手百聯的“上海是橋頭堡”的定義。

3、高效供應鍊整合。利用線上平台及線下網絡收集并感知的消費者需求及行為數據，梳理并整合各自旗下商品資源，促進優質商戶資源和新品的引入。

解讀：

阿裡透過多年來積累的技術，已經相當程度的建立起對消費者需求和行為的成熟把握。當顧客在百聯原有全業态線下門店依然存在購買及體驗不足的困境時，擁有全國最多商家及商品資源的阿裡，則是對百聯原有供應鍊極大的補充。

4、會員體系互通。打通雙方會員體系，采用室内外人群定位、消費者畫像分析、大數據支持下的營銷及會員管理等，提升門店客戶服務能力。

解讀：

傳統零售業的會員顧客，對商家的忠誠條件與電商會員顯著不同。更多是基于門店地理坐标，門店在售商品價值（價格、品質、服務）與體驗所構建的一套完善生活需求與習慣。

阿裡巴巴經過銀泰線下改造的經驗來看，單純将線下顧客發展為線上顧客，違背了顧客對線下環境體驗和商品購買相結合的實際需求。

為了避免在銀泰上的錯誤，結合第三條合作方向，打通了會員體系後，百聯原有的會員除了在百聯旗下門店獲得阿裡優質商戶及商品資源，還能透過阿裡原有針對顧客權益維護的高效客服機制，讓所有線下交易也可以線上全程可追蹤，保障每個百聯會員的購物權益得到提升，實現門店客服能力的提升。

5、支付金融互聯。百聯線下門店支持支付寶，百聯旗下安付寶/聯華OK卡接入支付寶，成為消費者優選的第三方支付渠道。在數據分享及分析的基礎上向消費者及供應商提供快捷、便利及多樣的支付及金融服務。

解讀：

從盒馬鮮生排他性的隻選支付寶作為購物支付工具來看，阿裡牽手百聯後在支付層面的改造，引入支付寶無需有任何疑問。

具有一定意義的變化，或許是百聯原有的供應商能夠獲得螞蟻金服對供應商快速到賬的短期融資服務，以及顧客在門店獲得等同淘寶/天貓購物的多樣性金融手段。比如在百聯購買一件衣服，也可以用“花呗”免息分期還款。

6、物流體系協同。百聯物流作為菜鳥網絡的物流服務商，與阿裡巴巴集團開展業務合作，雙方共同開展物流規劃，為消費者和商戶提供服務。

解讀：

從菜鳥網絡固有的業務發展需求來說，引入足夠過社會化物流資源，本來就是菜鳥網絡自身的業務拓展需要。阿裡此次與百聯的合作，順便引入百聯原有成熟的物流倉儲體系，可以看作類似戰略合作固有的标配合作項目。

「 為何沒有涉足股權合作 」

令外界稍感意外的是，本次合作，阿裡并未如此前入股蘇甯、收購三江那樣，與百聯達成股權層面的合作。

發布會上，馬雲親口介紹，雙方的談判艱難，曆時八個月的自由戀愛，才達成合作。“過去八個月，雙方秘密談判很多次，幾乎每個周末都在上海的茶室，悄悄地談。”馬雲認為，雙方互補性很高，此次合作也是一拍即合。

詭異的是，就在雙方達成合作确定宣布的前五天，阿裡洽購大潤發的消息引導輿論的焦點，将百聯隐蔽的不可謂不深。

雙方付出巨大談判成本的合作，難道隻是為了達成一個戰略很深化，股權不涉及的合作？這種“隻同居，不領證”的合作，難道果真像兩個戀人為了謀求一場高質量的婚姻愛情，先來一次磨合彼此的試婚？

“零售老闆内參”（微信ID:lslb168）認為，答案，或許就在試婚，或者說，雙方都把彼此視作各自改變的理想對象。一個要試點“新零售”模式，一個要探索老牌國資零售企業如何借用新技術轉型。

百聯原是上海多家零售商整合的全業态企業，旗下擁有百貨業态的：第一百貨、永安百貨、東方商廈、第一八佰伴、華聯商廈；購物中心業态的：百聯世茂、奧特萊斯、百聯又一城；還有商超業态的：世界聯華、華聯吉買盛、聯華超市、華聯超市；便利店業态的：羅森、快客；連鎖業态的：第一醫藥，第二食品等。

門店數量超過7000家，遍布全國200多個城市，其中約一半的3300家在上海本地，其他門店大多也坐落于江浙周邊。

不僅如此，百聯還擁有上海絕大多數優質商業地産資源，從大型商圈到社區裡弄，從内環老區到新興城區，百聯關聯門店遍布全上海，多門店 全業态 上海全滲透，是百聯不同于其他任何零售商的主要特性。

這不僅符合馬雲所言的“杭州是後花園，上海市橋頭堡”的意義，還凸顯百聯具有上海這個走向全國的橋頭堡價值。

作為中國傳統線下零售最為發達的城市，拿下上海，就拿下半個中國。而拿下百聯，則可以算是拿下上海。

拿下百聯後的阿裡，則得以在上海完成“新零售”模式試點的首次布局。

2016年11月，馬雲在雲栖大會抛出新零售概念之後的一個月，阿裡拿下三江購物。此舉在外界的解讀中，是阿裡快速占有傳統線下零售資源和資産，取得新零售戰略開啟線上線下相融合大幕的第一步。

如果說收購三江購物是阿裡對浙江主場的快速拿下，那麼，拿下百聯，則是探索并試點新零售模式真正的第一步。

雙方8個月自由戀愛，意味着“新零售”概念橫空出世前的4個月，阿裡就目标明确的選擇了這次痛苦的談判之旅。

看清這點，才明白阿裡攜手百聯，也非常符合張勇此前對新零售概念的定義，即要對“人、貨、場”等傳統商業要素進行重構，包括重構生産流程、重構商家與消費者的關系、重構消費體驗等。而得以實現重構的武器，則是阿裡多年來積累的大數據、新技術等。

股權層面的合作，反倒并不顯得急需。況且，作為國資的百聯，對其股權的改造，也存在一定政策層面的技術難題。

「 阿裡下一個要牽手的該是誰？ 」

新零售本身不具有對技術和模式的颠覆性創新，更多是對新的時代風口一次準确的概念定義及快速對接。

原來的零售業得以成功的條件，在于讓消費者的“一站式購足”，近年來頗受消費者歡迎的購物中心業務，則體現“一站式體驗”的優勢。

傳統線下零售業對門店空間、商品、商家、顧客四大要素的整合與創新，在新零售風口到來之時，反倒體現線下零售業所不可忽略的價值。

“零售老闆内參”（微信ID:lslb168）看到，對于百聯而言，阿裡憑借産品技術實力，商家及商品資源，存量用戶，支付體系，金融服務，大數據，菜鳥物流，都是百聯升級改造急需的資源。

而對于阿裡巴巴，百聯在上海本地的全方位渠道滲透，高密度的門店布局，成熟的倉儲配置，構成百聯對上海這座城市築起的強悍戰略意義，也是阿裡巴巴沒有退路的不二之選。

阿裡巴巴與百聯隻有戰略合作，暫不涉足股權的合作方式，或許期計劃是先以百聯為試點，完成“新零售”戰略和模式的探索，并建立起對上海的戰略縱深滲透，然後将此模式複制到全國。

屆時，擁有全國成熟門店布局，且擁有對70%以上三四五線城市布局和高效訂單履約能力的大潤發。阿裡與其再談聯姻，或許更接近阿裡巴巴對新零售長遠的布局推進計劃。

文◎愛文

零售老闆内參獨家專稿 未經許可不得轉載

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