最近在學習一些經營管理經驗萃取的書籍，希望能夠形成一套相對簡單易行的方法論，能夠幫助經管實戰人員總結提煉自己的實戰經驗，開發出自己的産品。

學習的過程中發現，希望擁有自己的一套方法論，本身就需要方法論指導，才能事半功倍，并知其然也知其所以然。

術業有專攻，作為一個經營管理實戰人員，首先要有強大資料檢索和學習能力，找到并借鑒已有的好的方法，整理提煉，是必然的途徑。

關于如何形成自己特有的方法論，這個問題如何思考，我先找到了張五常教授的一篇文章，提煉其方法，作為一個可選思路。

一、張五常教授關于常人思考的方法的經驗

1.誰是誰非不重要，在學術上沒有權威或宗師這回事，任何高手都可以錯，所以他們的觀點或理論也隻能被我們考慮及衡量，不可以盡信。當然，高手的推論較為深入，值得我們特别留意。我們應該對高手之見作較詳盡理解，較小心地去衡量。

2.問題要達、要淺、要重要、要有不同答案的可能性問題問得好，答案就往往得了過半。第一、問題要一針見血，第二、問題要問得淺，第三、要斷定問題的重要性。

3.不要将預感抹殺了，邏輯是推理的規格；但若步步以邏輯為先，非邏輯不行，思考就會受到壓制。邏輯是可以幫助推理的正确性，卻不是思想（Idea）或見解的根源。科學方法論是用以證實理論的存在，但它本身對解釋現象毫無用處。純以預感而起，加上想象力去多方推敲，有了大概，再反覆以邏輯證實，是最有效的思考方法。

4.轉換角度可事半功倍，任何思考上的問題，是一定可以用多個不同的角度來推想的，換言之，同樣的問題，可用不同的預感來試圖分析。

第一、茅塞可以頓開，淺而重要的發現，往往一個聰明才智之士可能絞盡腦汁也想不到！但若将思想的角度稍為轉變一下，可能今茅塞頓開。想不到的答案，大多數不是因為過于湛深，而是因為所用的角度是難以看到淺的一面。

第二、角度可以衡量。答案從一個角度看來是對的答案，換一個角度卻可能是錯了。任何推理所得的一個暫定的答案，都一定可以找到幾個不同的角度來衡量。若不同的角度都不否決這個暫定的答案，我們就可對答案增加信心。當然，可靠的答案還是要經過邏輯及事實的考驗的。

第三、角度有遠近之分，在思考的過程中，細節與大要是互補短長的，無論細節想得如何周到，在大要上是有困難的見解，思考者就可能前功盡棄。但在大要上是對了的思想，細節的補充隻是時間的問題。有了可靠的大要而再分析細節，準确性就高得多了。善于思考的人會久不久将問題盡量推遠以作整體性的考慮。

5.例子遠勝符号，善用例子的人，再蠢也蠢不到哪裡去。用例子有幾個基本的法門，能否善用就要看個人的想像力了。第一、例子要簡而貼切，以例子輔助推理，理論的重要特征是要全部包括在例子之内。第二，要有實際應用的理論，就必須有實例支持，第三，例子要新奇，啟發新的見解，第四、要将例子一般化，将多個不同的例子歸納為同類，加以一般化，是尋求一般性理論的一個重要方法。第五、要試找反證的例子，可靠的理論，是一定要有可以想象的反證例子的——但若反證的是實例，理論就被推翻了。

6.百思不解就要暫時擱置，百思不得其解的問題，時間并沒有白費。将問題擱置一旁，過些時日再想，可有奇效。就是不再想答案也可能會在無意間得到的。

簡單總結，張五常教授的6招是：别盲目信專家、把問題搞清楚、要有創新思維、多角度考慮問題、找實例論證理論、想不通時先不想。

這六招本身就是一個思考問題的方法論，簡單務實，正是我這樣的經管實戰人員所需要的。

這樣的一條提煉方法論的道路是行得通的，先拿來大家的觀點和方法，融彙到一起，用實踐來檢驗是否可行，是否适合自己。

二、用系統論思考和解決問題

現在回顧學習曆程，覺得非常幸運，在研究生學習階段，跟着老師學習的是會計方法論，而不隻是單純學習準則、财管等具體應用學科。陳老師當時有一句話，我記得很清楚，那就是方法論是工作和做研究的根本和指導思想，搞不清楚方法論，做什麼都會很盲目。

雖然沒有深入的從事系統論研究，但系統論思想的影響是深入骨髓的。

系統論的基本思想方法,就是把所研究和處理的對象,當作一個系統,分析系統的結構和功能,研究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性,并優化系統觀點看問題,世界上任何事物都可以看成是一個系統,系統是普遍存在的。

任何組織都作為一個整體系統而存在，組織内的部門、責任中心或者項目組，都是整體系統的分系統，财務系統、信息系統或者OA同樣也是以系統的方式存在和相互作用，而我們各種管理思想和方式都是以系統的方式發揮作用。

查閱了一些資料，對于目前我的需求，以下思考和方法，比較有用：

1.什麼樣的問題是系統問題

我們實戰人員，最關心的是問題本質和如何解決。張五常提到的提問，本質上是要先搞清楚究竟問題是什麼，需要透過問題表面探尋問題本質。

有人整理過系統問題的相關觀點，認為隻要出現了以下症狀之一，就很有可能是個系統問題：

v 看似是個小問題，可解決它卻需要耗費很多資源；

v 曾多次試圖解決，卻始終沒有什麼效果；

v 誰都知道這是個問題，可誰都不解決；

v 組織内部從上到下，都對這個問題避而不談；

v 新人總能發現問題，老人不削一顧、一笑了之；

v 問題總是重複發生，就算徹底改革整頓也沒用。

在任何一個系統中，都包含三個要素：

輸入/庫存/輸出：系統對某些東西的保有量叫做庫存，輸入使庫存增多，輸出使庫存減少。

正反饋回路，正反饋過程是增長的引擎，是一個驅動系統加速發生變化的過程，也叫“自增強回路”，指的是輸入與庫存之間的關系機制，當輸入的增加（或減少）使庫存增加（或減少）時，庫存的增加（或減少）又反過來促進輸入的增加（或減少）。

典型的正反饋的例子如：多年前，美國有人設計了一個别出心裁的遊戲。他安排了一串多米諾骨牌，其中每一塊是前一塊的1.5倍。隻要第一塊多米諾骨牌倒翻，它馬上撞擊比它大的骨牌使其相繼倒塌。他證明，隻要按這種程序排列32塊多米諾骨牌，最後一塊将如紐約世界貿易中心的一座摩天大樓那麼大。前一塊多米諾骨牌的倒塌是對後一塊骨牌的幹擾，多米諾骨牌的機制是幹擾的傳遞，當這種傳遞逐級放大時，就産生了幹擾的放大，這就是正反饋機制了。

負反饋回路，也叫“平衡回路”、平衡反饋，“負”的意思是“減少”，而不是“負能量”，當庫存太多的時候，就增加輸出減少輸入使庫存減少；如果庫存太少，就通過增加輸入減少輸出來使庫存增多，最終使整個系統保持在一個相對“平衡”的狀态。負反饋是一個調節的過程，總是讓系統回到“正軌”上來。

目标導向就是一個負反饋的過程，管理活動中隻要發現團隊行為或者活動走向偏離了目标，就會采取各種措施使其回到正确的方向。

一個系統至少會包含一條或多條或正或負的反饋回路，甚至在一條反饋回路裡還包含反饋回路，正反饋回路讓系統不斷增長或者走向崩潰，負反饋回路負責維持系統平衡。幾乎所有的系統問題，都是因為某一條回路在起主導作用，隻有找到這條回路，才能抓住系統的主要矛盾，找到解決問題的關鍵。

真情部落格李波的觀點是，打造一個良性循環、健康運轉的系統，從而建立強大的系統能力，要做好兩個方面的事情：1、促進積極正面的“正反饋回路”，2、防止不斷衰減的“負反饋回路”。

正确認識了“正反饋”和“負反饋”，有助于我們進行系統性的思考，就不容易出現“頭疼醫頭，腳疼醫腳”的片面方案，因為系統的反饋會存在延遲和滞後性，所以學會找出系統關鍵因素，進行及時正确的反饋，減少滞後反饋帶來的管理不确定性，是進行有效組織管理的技巧和手段。

2.“知物理、明事理、通人理”的東方系統論思想

“天人合一”的整體觀認為主體和客體是統一的，人是構成整個宇宙的重要“元素”，自然與人類有天然地統一性。WSR系統方法論天然具備中國傳統文化基因。WSR是“物理(Wuli)一事理(Shili)一人理(Renli)方法論”的簡稱，它既是一種方法論，又是一種解決複雜問題的工具。在觀察和分析問題時，尤其是觀察分析帶複雜特性的系統時，WSR體現其獨特性，并具有中國傳統的哲學思辨，是多種方法的綜合統一；根據具體情況，WSR将方法組群條理化、層次化、起到化繁為簡之功效；屬于定性與定量分析綜合集成的東方系統思想。

物理一事理一人理(WSR)系統方法論就是物理、事理和人理三者如何巧妙配置有效利用以解決問題的一種系統方法論。表1簡要列出了物理、事理、人理的主要内容。“懂物理、明事理、通人理”就是WSR方法論的實踐準則，形容一個人的“通情達理”，就是對其成功實踐了WSR的概括。

物理、事理、人理三者之間不是相互獨立、泾渭分明的，而是“你中有我，我中有你”，是對同一事物不同維度的解析，三者之間是相互作用、互為補充的。具體來說，事理和人理中的基本規律，具有“物理”的性質；而對物理、人理的處理，也離不開事理的作用；人理亦是如此。不可顧此失彼，而須以系統論的視角來理解物理、事理、人理與WSR方法論在系統思想指引下的一緻性與統一性。管理科學的研究對象和工作對象主要是人，所以不可避免的帶有濃厚的人文色彩。

WSR方法論不隻專注于自然科學、運籌學等學科所專注的物理和事理，而且也将物理和事理過程中的人的因素提高到了人理的高度。

WSR方法論工作過程分為“6步驟1要素說”，而各階段所使用的方法有：

v 理解意圖：頭腦風暴法、CATWOE、認知圖法、群件法、斡件法以及計算機支持協同工作法等。

v 目标形成和設定：目标樹、統一計劃規劃法、解析結構建模、AHP、頭腦風暴法、批判系統啟發法等。

v 調查分析：Delphi法、問卷法、文獻法、曆史對比法、名義小組法、訪談法等。

v 策略的構造與産生：各種建模方法、綜合集成研讨廳等。

v 選擇方案：AHP、群決策支持系統以及綜合集成研讨廳等。

v 實現構想：各種統計圖表、統籌圖以及路線圖等。

v “協調關系”：和諧管理理論、對策論、亞對策、超對策、綜合集成研讨廳、群件、斡件等。

類似的方法論還有很多，包括麥肯錫的一些方法，都可以根植于一條主線，借鑒融合。

三、如何構建自己的方法論

邏輯學Lachel先生的幾個觀點很實用：“底層認知”就像一塊塊的積木，用不同的組合方式拼起來，就構成了不同的模型、方法論，針對不同問題。建立自己的方法論的過程就是建立從“認知層”到“應用層”的聯系。

原理層就是“道”，認知層就是“法”，應用層就是“術”，場景和環境就是“勢”，至于實現的工具，那就是“器”了。一個好的認知和學習模式是什麼呢？是先了解了基本原則，然後學習和積累思維方式，再在兩者的基礎上，針對不同的問題，經過嘗試和實踐，提煉、歸納出自己的“方法論”。

我們學習和建立自己方法論的核心目的，就在于“認知層”的積累，我們要不斷去思考總結思維方式和原理，結合自己的實踐，不斷試錯、複盤、優化，将其内化為自己的東西。真正化繁為簡，運用之妙，存乎一心。

今天總結到這裡，關于預算管理的方法論模型，有待進一步調整、創建。

附上原來總結的一個基本圖譜。

現在看，還需要方法論指導修正。

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