對領導進行精益方法培訓?作者|牛東方（益友會-河南分會），現在小編就來說說關于對領導進行精益方法培訓?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

對領導進行精益方法培訓

作者|牛東方（益友會-河南分會）

全文總計3392字，需閱讀9分鐘，以下為今天的益者原創：

業績不理想，管理者經常抱怨下屬沒能力，下屬私下議論管理者不會管。這個問題往往激化管理者與下屬的矛盾，嚴重的會出現員工離職，上級領導随之給管理者扣上不會帶隊伍的帽子，仕途必然岌岌可危，落得個兩敗俱傷。

業績如何增長？管理者如何管事？下屬如何做事？看完本文，打破思維認知的誤區，得到企業、管理者、員工共赢的方案。

01

一、所有的管理最終都要落到事上，把事研究透是有效管理的前提。

抛開林林總總的管理名詞，企業經營管理可以用幹什麼、怎麼幹、誰來幹來概括，這三個方面的落腳點又都落在一件件具體的事上。

幹什麼對應的管理名詞有戰略管理、目标管理等等，幹什麼的最終輸出物是要幹的事。

怎麼幹對應的管理名詞有體系管理、流程管理等等，怎麼幹的最終表現也是針對事來描述方法。

誰來幹對應的管理名詞有人力資源管理、人才發展等等，誰來幹裡最核心的環節是對人的評價，根據評價結果決定讓誰幹，也根據評價結果決定誰分的錢多，評價人最關鍵的也是要看這個人事幹的怎麼樣。

所以，一旦離開事，幹什麼沒有落腳點，怎麼幹淪為虛無的方法論，誰來幹沒有決策依據。

把事研究透，是有效管理的前提。

02

二、所有人都要處理好三類事，能管住三類事的流程才是好流程。

不論管理層級高低，不管行業企業差異，組織裡所有員工都要處理三類事。我們拿一個零售行業的銷售員來說明具體是哪三類事。

銷售員要參加公司組織的促銷，什麼時候需要學習促銷方案，什麼時候需要預約認籌，什麼時候需要銷售成交，什麼時候需要總結複盤。這些事都是流程規定好的，隻有每個人都按流程執行，大家配合好協同好，上下一盤棋，促銷活動才能有好的效果。這是第一類事，流程規定的需要協同的事。幹這類事我稱之為“走流程”。

銷售員在銷售的時候，需要迎接顧客、探尋需求、處理異議、歡送顧客，這些事不需要與其他人配合，隻需要自己獨立完成。這是第二類事，本崗位必須要做，不做的話就難以完成崗位績效指标。幹這類事我稱之為“完任務”。

“走流程”的重點是一條流程上的各個崗位力往一處使，整體最優，橫向協同。“完任務”的重點是各崗位上的員工做實本崗位的工作，縱向做精。前者是橫向，後者是縱向，所以“走流程”與“完任務”是兩類事。而且這兩類事互相依存，隻“走流程”不“完任務”會走形式走過場，隻“完任務”不“走流程”則極有可能隻有苦勞沒有功勞，辛辛苦苦幹的活并不是組織所需要的。

再看第三類事。銷售員在“走流程”、“完任務”的時候，經常會遇到一些例外的情景，比如對促銷品牌有異議的顧客，對産品價格有異議的顧客，種種情景他都得應對，但傳統的流程文件并沒有規定如何應對。這是第三類事，不會做的話會業績平平，淪為平庸的銷售員。幹這類事我稱之為“控情景”。

遺憾的是，絕大多數企業還沒意識到要教會員工做這三類事，隻停留在教員工走流程的階段，結果可想而知。

筆者作為管理咨詢顧問，幾年前在給客戶推行流程管理時，也隻是在輔導客戶如何“走流程”。在形勢好、錢好掙的時候，“走流程”也還是有效果的。但随着經濟的下滑，競争的激烈，“走流程”已經走進了死胡同。

當筆者把流程管理的外延擴大到“走流程、完任務、控情景”的範圍後，流程管理對業績的直接貢獻立刻便被喚醒了。

03

三、讓員工會幹事要提供六類知識，流程編寫要把績優員工的六類知識萃取出來。

随着流程管理外延的拓展，流程文件的知識含量也需要随之豐富。這裡的知識與傳統的“知識、技能”中的知識并不是一個概念。

傳統意義上把知識和技能理解為兩個不同的概念，實際上是把一個概念硬生生的拆分了。我們想象一下，騎自行車是知識還是技能？其實騎自行車的知識和技能并不是天然割裂的，而是遞進的關系。

從看别人騎，到自己練習騎，到自己會騎，其實是一個知識程度不斷遞進提升的過程，是一個逐漸将傳統意義上的“知識”躍升為“技能”的過程。所以，知識和技能本為一體，本文的知識包含傳統異議上的知識和技能。

我們還拿零售行業銷售員賣貨的案例來說明。賣貨的時候他要知道什麼是主推機，主推機對他來說就是一個概念。如果不知道什麼是主推機，就會影響公司推高賣貴營銷策略的落地。概念是第一類知識。

如果他知道主推的機型在潛在顧客所在的小區已經多單成交的信息，會增加成交的機會，因為人都有從衆的心理。這裡的信息是第二類知識。

如果銷售員利用了演示道具，增加了客戶體驗，讓顧客真實感受到産品能解決痛點，也能促進成交。這裡的工具即是第三類知識。

這個銷售員如果知道銷售高手是如何賣貨的，如何講解産品的，程序方法是什麼，一定會賣的更好。這裡的程序和方法即是第四類知識。

如果這個銷售員不僅知道銷售高手是如何賣貨的，還知道這樣賣貨的原理是什麼，這樣一來，銷售員就不會生搬硬套的背誦高手的話術，簡單模仿高手的動作，而是靈活運用原理，變通的接待顧客，業績會更好。這裡的原理即是第五類知識。

如果銷售人員在内心裡不是把自己作為銷售員，而是把自己看作專業的銷售顧問，内心生發出讓顧客生活更美好的動機信念，那這個銷售人員早晚會成為銷售高手。這裡的動機信念即是第六類知識。

我們隻是拿銷售員舉了個例子，組織裡所有員工都需要這六類知識。筆者在給客戶服務時，也已經把這六類知識從内部績優專家腦子裡萃取了出來，融入到“走流程、完任務、控情景”，用六類知識武裝員工，指導員工幹事，提升員工整體績效，減少績效變差。隻有這樣，才能讓員工真會幹，才能讓企業業績真提升。

04

四、如何做好第一類事，讓員工會“完任務”。

任務是職能管理視角的名詞，指的是崗位職責範圍内需要幹的事。

先要實施任務規劃，不重不漏的梳理出員工需要完成的任務，再從中選出關鍵任務，針對關鍵任務梳理出标準作業書。标準作業書在日式企業的車間裡已較為普遍，但操作工以外人員的标準作業書還沒有推廣開來。

針對非操作工的标準作業書編制方法顯然更為複雜。操作工面對的是機器設備，職能人員比如銷售人員面對的是活生生的人，如何用刻闆的文字讓銷售人員靈活應對活生生的顧客，是标準作業書有效的關鍵。

筆者在咨詢服務過程中引入了經驗萃取的技術，将績優人員的工作方法萃取為該崗位員工共同遵守的工作方法。萃取的要點是利用提問技術，挖掘出績優專家的隐性經驗。

05

五、如何做好第二類事，讓員工會“控情景”。

情景是員工在“完任務”的時候遇到的具體情況，僅僅依靠标準作業書是無法處理的。

先要實施情景規劃，不重不漏的梳理出員工可能遇到的情景，再從中選出典型情景，針對典型情景梳理出情景對策。

梳理情景對策的關鍵是要找到具體情景下的真問題，識别造成這個問題的真因，再從績優專家的案例裡找到有效的應對策略。

比如，遇到顧客說網價比你家商品便宜的時候，新手往往不知如何應對，眼巴巴的看着顧客離開。造成顧客這個價格異議的一個真因是網上的商品有時候并不是真的比線下便宜，網上包換的手機極有可能是已經拆封過的機器，價格當然比線下未拆封的便宜。銷售高手遇到這個價格異議的情景時，利用話術就可以輕松化解。這個話術就是有效的情景對策。

上面這個案例隻是情景對策最簡單的案例。當銷售新手遇到“如何促成套購”的情景時，則需要更“套路化”的情景對策。

06

六、如何做好第三類事，讓員工會“走流程”。

流程是把一個個不同崗位所執行的任務串聯起來。梳理流程也要從規劃開始，基于公司的戰略發展方向，從價值鍊頂端一層一層的把流程分解到可執行層面。流程規劃完成後，再針對每個末端流程編制出流程文件。

流程的關鍵作用就是橫向拉通，将不同崗位牢牢固定在流程裡，明确在這個流程裡，具體崗位上的員工應該在什麼時間幹什麼事。

07

七、能管住三類事、包含六類知識的流程管理是如何發揮作用的。

流程讓員工知道在什麼時間幹什麼事，任務讓員工知道如何把該做的事做到位，情景讓員工知道如何處理執行任務中的各種情況。

當員工知道了如何處理這三類事，掌握了萃取出的六類知識，才能真正把事做出組織需要的效果。這也是筆者在咨詢實操中将流程管理的外延擴大的原因，因為僅僅依靠傳統意義上的流程，是難以見到效果的。

擴大流程管理外延，重要且必要。

再回到本文的第一節，從企業經營管理的“幹什麼、怎麼幹、誰來幹”來看。外延擴大後的流程管理，讓“幹什麼”、“怎麼幹”延申到了任務和情景，員工在“走流程、完任務、控情景”中體現出來的職業行為和業績結果，也構成了“誰來幹”中能力和業績評價的客觀依據。

流程管理教會員工六類知識，讓員工會處理三類事。

管理者不懂流程就别抱怨下屬沒能力！

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!