采購與供應管理期末複習 08物流 采購管理 期末複習 重點掌握 1． 采購概念的理解（具體書P3）： （1）采購是從資源市場獲取資源的過程。 （2）采購是商流過程和物流過程的統一。 （3）采購是一種經濟活動。 2． 采購的地位 書P4： （1）采購的價值地位。采購成本是企業成本管理中的主體和核心部分，采購是企業 管理中“最有價值”的部分。 （2）采購的供應地位。從供應角度來說，采購是整體供應鍊管理中“上遊控制”的 主導力量。企業為了獲取更多的利潤，必須依靠采購力量，充分發揮供應商的作用。 企業隻有将供應商納入自身的生産經營過程中，才可既減少整個供應鍊的物料及資金 負擔，又可以及時将原材料、半成品轉換成最終産品以滿足顧客的需要。 （3）采購的質量地位。通過采購将質量管理延伸到供應商質量控制，是提高企業自 身質量水平的基本保證。同時，采購能對質量成本的削減做出貢獻。加強采購管理對 企業提升核心競争力也具有十分重要的意義。 3．聯合采購及其必要性書（具體P28）：聯合采購是指多個企業之間的采購聯盟行為。 必要性： （1）采購機構重疊，配套設施重複建設，造成采購環節的管理成本和固定資産投 入大幅增加。 （2）多頭對外分散采購。 （3）通用材料的儲備重複，造成企業的庫存量增加。 （4）采購環節的質量控制和技術管理工作重複進行。 （5）采購應變能力差。 1 / 21

4．及時制采購帶來的問題及解決辦法（具體書P35）： （1）小批量采購帶來的問題及解決辦法 （2）采用單源供應帶來的風險 （3）庫存管理壓力 5．标底及作用 書P62 标底：是指招标人或中介編制的一種預期價格，是招标人對标的的期望值。 積極作用：标底能夠控制投标人為獲取中标而惡意壓低投标價的情況。在無标底投 标時，有些投标人信奉“中标靠低标，盈利靠索賠”的信條，為獲取中标權，将投标 價壓到低于其可承受的價格，即投标價低于其成本價。标底則可提供一個公平、公正 的參照坐标，使合同各方的合理、合法利益得到應有的保障。 消極作用：标底的存在又有局限性。它使得投标人在報價時想方設法掌握标底并刻 意向業主所設立的标底靠攏，這樣一來使得投标人的投标報價反映不出真實的質量水 平，在競争性方面大打折扣，不能夠較好地節省投資。 6．電子采購的優點 書P74： （1）節省采購時間，提高采購效益 （2）采購成本顯著降低 （3）優化了采購及供應鍊管理 （4）加強了對供應商的評價管理 （5）增強了服務意識，提高了服務質量 （6）增加交易的透明度，減少“暗箱操作” 7．供應價格影響因素 書P236 （1）供應商成本的高低。這是影響采購價格的最根本、最直接的因素。供應商的 成本是采購價格的底線。 （2）規格與品質。采購品的規格要求越複雜，采購價格越高。采購品的品質一般 2 / 21

或低下時，供應商會主動降價。 （3）采購數量多少。大批量、集中采購是降低采購價格的有效途徑。 （4）交貨條件。交貨條件主要包括運輸方式、交貨的緩急。 （5）付款條件。供應商一般用現金折扣、期限折扣來刺激采購方能提前用現金付 款。 （6）采購物品的供需關系。采購物品為緊俏商品時，供應商處于主動地位，趁機 擡高價格；采供商品供過于求，采購企業處于主動地位，可以獲得最優的價格。 （7）生産季節與采購時機。提前做好生産計劃，制定相應的采購計劃，為生産旺 季的到來提前做好準備，避免承受更高的價格。 （8）供應市場中競争對手的數量。供應商會參考競争對手的價位來确定自己的價 格，除非它處于壟斷地位。 （9）客戶與供應商的關系。與供應商關系好的客戶通常能拿到好的價格。 8．若不正确地明确公司的産品和服務，會導緻： （1）不能及時供貨； （2）包裝不良導緻損壞； （3）采購的材料包含本國禁止使用的物質（環境、健康等）； （4）性能不好，故障率高； （5）設備供應商不能提供公司已确認得到的服務與維修，且本國無其它替代産品； （6）貨物多，倉儲費上升。 9．采購供應規劃流程的作用忽視規劃流程的後果： （1）緊急需求：中斷正常工作、沒有機會考慮各種因素、有限的供應源、過高的 價格 （2）忽視好的商業實踐：采購說明基于特定産品、不必要的定制、難以确認資源、 過分細化 3 / 21

（3）供應商無法了解确切的需求 10．對供應商關系的影響成為一個好顧客意味着: （1）準時付款務（以減少其在此方面牽涉的精 （2）保持高效的業務處理過程力） （3）控制好與供應商交往的頻率和性（7）以一種職業的和道德的方式來做 質事 （4）為供應商設置一個帳戶經理 （5）對供應商的咨詢作出快速反應 （6）主動提出由自己處理一些外部事 掌握 1． 采購的定義：從環境獲取所需的有形或無形的物質。 2．集中采購的優勢：書P24 （1）有利于獲得采購規模效益，降低進貨成本和物流成本，争取主動權。 （2）易于穩定本企業與供應商之間的關系，得到供應商在技術開發、貸款結算、 售後服務支持等諸多方面的支持與合作。 （3）集中采購責任很大，采取公開招标、集體決策的方式，可以有效遏制腐敗。 （4）有利于采購決策中專業化分工和專業技能的發展，同時也有利于提高工作效 率。 （5）如果采購決策都集中控制的話，所購物料就比較容易達到标準化。 （6）減少了管理上的重複勞動，這樣就不必讓每一個部門的負責人都去填采購訂 單，隻需采購部門針對公司的全部需求填一張訂單就可以了。 （7）可以節省運費和獲得供應商折扣。由于合并了多個部門的需求，采購部門找 到供應商時，其手上的訂單數量就足以引起供應商的興趣，采購部門可以說服供應商 4 / 21

盡快發送或給予數量折扣。除此之外因為集中了所有的需求後貨物可以整車地進行裝 運，因此可以節省運費。 （8）在物資短缺時，不同部門之間不會為了得到物資而相互競争從而引起采購價 格上漲。 （9）對于供應商而言，這也以推動其有效管理。他們不必同時與公司内的許多人打 交道，而隻需和采購經理聯系。 2． 分散采購的優勢：書P26 （1）對利潤中心直接負責（4）較少需要内部協調 （2）對于内部用戶有更強的顧客導向（5）與供應商直接溝通 （3）較少的官僚采購程序 3．招标采購按招标範圍分類： （1）公開招标：國際競争性招标、國内招标 （2）邀請招标 （3）議标：直接邀請議标方式、比價議标方式、方案競賽議标方式 4．招标作業的六個階段：策劃、招标、投标、開标、評标、定标 5．貨物采購常用評标方法：書P58 （1）以最低評标價為基礎的評标方法 （4）打分法 （2）綜合評标法 （3）以壽命周期成本為基礎的評标方 法 6．供應商的定價方法及其使用場合 書P238 （1）成本導向定價法：賣方市場或供不應求情況下使用 （2）目标利潤定價法 （3）采購商理解價值定價法：常用于消費品尤其是名牌産品，有時适用于工業産 5 / 21

品如設備的備件。 （4）競争定價法：常用于寡頭壟斷市場 （5）投标定價法：常用于拍賣行、政府采購，也用于工業企業。 7．價格折扣的類型：（1）付款折扣（2）數量折扣（3）地理折扣（4）季節折扣（5） 推廣折扣 8．質量成本包含項目： （1）退貨成本（4）維修服務成本 （2）返工成本（5）延誤成本 （3）停機成本（6）倉儲保費成本 9．企業環境對采購供應的影響： （1）購買什麼樣的産品&服務 （3）如何購買 （2）為什麼買,向誰買 &優先買哪一（4）與其他職能之間的相互聯系 個 10．采購供應在公共部門的不同之處：私有企業由利潤驅動，公共組織由對公共的責 任來驅動。 11．企業文化的類型：“權力”文化、“角色”文化、“任務”文化、“獨立”文化 （1）“權力”文化： l “全部權力”的領導者 l 決策是在影響的基礎上作出的 l 取決于領導者或其它關鍵人物的能力 l 反應迅速 l 适合于:新創建的階段；處于權力核心的人比其下屬具有更多權力；需要危 機管理的地方 （2）“角色”文化： 6 / 21

l 依賴于一整套的規章制度 l 分工和專門化 l 緩慢但可預知的職業生涯 l 慣性大，反應緩慢，不願意接受變化 l 适合于:穩定的環境，像公共管理部門；從事常規工作或具有可預見性的工 作的地方； 質量與可靠性非常重要的地方 （3）“任務”文化： l 側重于特别的任務和項目 l 很強的适應性與靈活性 l 項目小組或團隊相互支持 l 專家力量是關鍵 l 适合于:創新是關鍵的地方；非常規工作或變化較大的環境； 需要處理很多不同類型與規模的項目的組織；需要快速反應的地方 （4）“獨立”文化： l 沒有高于一切的公司目标 l 個人有很大的”專家”權威 l 每個人都有自己的追求目标，與組織隻是一種松散的聯合 l 例如： 管理咨詢公司；律師事務所；建築師事務所 12．需求的類型： 業務性需求（保持組織日常運轉所需要的産品，一年内使用） 資本性需求（大于一年，資産） 生産性需求（直接介入向最終消費者提供産品或服務的過程） 非生産性需求（非生産過程必需） 7 / 21

13．采購說明(書)：明确數量、明确所需産品和服務、明确交付要求、明确供應商服 務與響應、供應商需要的其它信息 采購說明 14．不同産品規格适用的場合

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15．明确檢測和檢驗要求：針對每一情形，必須明确方法和評價标準 何時：當失敗的結果影響很大時、當不了解供應商的質量績效時或了解不足時 如何：設計階段的檢查和/或批準、過程檢查、在生産結束、裝運或交貨前檢測、 在接收貨物、安裝或試運轉時進行驗收 16．預算：以财務術語表示的計劃，用于安排和控制企業的運作、 采購開支在公司總成本(即預算)中占有很大比例 預算編制得越準确，對公司越有價值 17．編制業務性需求預算，采購供應可以： （1）提供曆史支出信息 （2）通過其市場知識和與供應商的合同估計成本：使用當前價格、調整當前價格、 8 / 21

從供應商處獲得預算價格 （3）與供應商預先協議價格 18．編制資本性需求預算，采購供應可以： （1）通過市場調查來幫助估計成本 （2）考慮生命周期成本 （3）資本性采購對業務性預算的影響 生命周期成本 = 獲取成本 所有權成本（ ）

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19．競争型市場中的風險與機會： （1）競争性價格（4）供應商會消失或 （2）産品差異化（5）停止生産該産品 （3）更好的質量、交貨期和售後支持 20. 受限制競争市場中的風險： （1）用戶關注度和服務水平低（3）缺少創新 （2）價格高且會繼續提高（4）缺少議價力量和選擇靈活性 21．一般細分變量：地理區域、技術、供應渠道 （1）評價地理區域細分市場：P政治、法律和社會文化因素O出(貨)口物流C競争水 平K供應市場的關鍵投入品E經濟和基礎設施因素T技術因素 （2）評價供應渠道細分市場： 9 / 21

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22．供應定位模型

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23．供應定位模型考慮以下因素: （1）該項目的年度支出水平（2）供應項目的影響（3）供應項目的機會與風險 25．供應定位模型的目的：（1）指導你應該優先考慮哪些項目（2）指導企業制定供應 戰略 26．供應定位模型的典型象限特征 10 / 21

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27．供應方-采購方關系連續圖譜

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（1）現貨采購 l 與任何一個能在你購買時提供 選級别與高效動機 l 使用多個不同的供應商會涉及 最好的整筆買賣條件的供應商 成交。 較高的成本 l 關注價格 l 有利于一次性的要求 l 沒有個人的關系 l 當年度支出很高時，有利于那 l 無法期望來自于供應商的高優 些少變換成本的标準産品 （2）定期采購 l 重複現貨采購 l 你需要确保那些供應商保持其競争力與持續維持的可接受的服務水平。 l 通過與供應商頻繁的交往，參互相理解對方的交易方式。 l 如果供應商能經常傾向于對你提供高的優先權，那你可以設有一個“優先供應 商”。 l 定期采購适合于：很難提前做出需求預測；各次需求可能有不同的參數和規格。 （3）無定額合同 11 / 21

l 無定額合同也被稱作為“框架協議”、“總括合同”或“持續性合同” l 供應商同意在約定時間段内以約定價格提供一定範圍内的産品或服務，這種提 供以采購者的需求為基礎。 l 同意由最終端的用戶們按照合同直接向供應商提出他們的需求，這樣你可以節 省時間與精力。 l 适合于：對某一産品或服務的需求較頻繁但很難對該産品的需求量提前做出預 測；該産品或服務的價格是極合理的選擇. l 建立諸如準時交貨或貨物退回率等一些關鍵指标，對考核供應商的績效很有用。 （4）定額合同 l 你承諾采購确切的數量或價值。 l 由于此種合同比無定額合同更具吸引力，因此供應商可能會給出更優惠的條件。 l 适合于該産品在某一時期内的需求量能提前、合理、準确地做出預測。 練習某企業需采購以下産品，分别應選用什麼合同？（A定額B定額C無定額）

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（5）合作夥伴關系 夥伴關系，是在高度信任基礎上形成的一種長期合作關系。 形成夥伴關系最重要的原因是： l 提高整個供應鍊的效率和增強競争力 l 通過分享整個供應鍊的信息來降低采購供應成本 l 降低供應風險 l 合作開發産品 12 / 21

成功的合作夥伴關系具有如下特點： l 互相依存，雙方都能從對方的l 高度信息共享 l 關注成本，而非價格 成功中獲益 l 高度信任感 l 組建聯合團隊 l 雙方組織不同級别之間的高度l 投資于關系 互動 l 合作夥伴關系适合于關鍵品項與瓶頸品項，它關注于長期的産品發展。 l 合作夥伴關系需要時間與精力，所以選擇一個好的合作夥伴是很基本的。 l 發展夥伴關系重點放在如何激勵而不是懲罰對方。 （6）合資企業 l 合資企業是由兩個或多個母公司設立并擁有的一個單獨的實體。 l 合資企業通過所有權施加更直接的影響但卻比建立與管理合作夥伴關系的 成本更高。 l 由合資公司提供的産品或服務對競争優勢有重大的意義，應根據采購方核心 業務目标，對合資企業的運營情況進行考核。 （7）内部供應 l 是指由企業自身提供某些産品或服務，而不是采購。 l 内部供應能使企業對某産品或服務的控制能力最大。 l 适合采取内部供應方式的情形： 1、企業所需産品或服務對于其競争優勢來說具有舉足輕重的作用。 2、所需産品在市場供應上存在極大的不确定性和風險。 l 内部供應的優點： u 企業能夠完全控制該産品或服務的供應及企業所需信息 u 提供該産品或服務的業務部門的目标與企業目标高度相容 13 / 21

u 在通用系統、工藝流程甚至場地等方面的共享能夠帶來規模效益 u 供應能力得到保證 u 供應方的利潤空間不是建立在成本之上 l 内部供應的劣勢（外包的優勢）： u 開發或獲得産品或服務的内部供應能力，可能代價高昂。 u 内部供應産品或服務通常意味着很高的固定成本 u 提供産品或服務的内部單位可能會偏離業務重心 u 很可能達不到生産的規模效益 28．供應商感知對供應商關系的影響：

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29. 常規品項 （一）常規品項力圖使企業花費的精力最小化，可以通過以下途徑來實現： l 簡化這些品項的采購、收貨與付款的處理過程 l 行政管理及其相關成本最簡化 l 盡量減少對供應商的幹涉 l 将實際的購買授權給最終用戶 （二）常規品項的總體運營戰略 l 流程重組：簡單的和有效率的流程對降低工作量很重要 l 流程自動化：降低常規品項采購工作量的一種方法，是自動處理已經過簡化的 流程。 l 消除檢查：由于常規品項屬于标準件和低風險的采購品，因此沒有必要去進行 14 / 21

任何檢查 l 清單選購的責任授權：最好不要介入這個工作，因為常規采購風險少低價值， 故本項增值不大。 l 使用購物卡 l 電子商務 （三）常規品項的特定運營戰略 l 保持庫存 l 客戶記帳經理——在供應商的組 l 合并帳單 織内部專門負責管理你的帳戶并 l 電子商務 保證你得到适當服務水平的人。 （四）使用哪種特定運營戰略?

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（五）常規品項采購人員的特征： l 采購員能很好地理解采購與相關業務流程是如何運作的，并且能從中發現機會 用以簡化這些流程。 l 由于風險和價值都很低，因此對采購人員在購買技巧和經驗方面的要求不是很 高。初級采購員通常都能勝任。 l 但是，簽訂合同可能需要更老練的采購員，合同期内所涉及的采購品的總價值 可能會是非常高的。 30．杠杆品項 15 / 21

（一）杠杆品項 l 因為杠杆品項的高價值和低風險，價格對于你來說異常重要。 l 市場價格的變化将極大地影響到你的公司，因為你用于采購該品項的年度總支 出很高。 l 由于該品項的價值很高，因此為了尋求更好的價格，一定程度的轉換成本（從 一個供應商轉換到另一個供應商的成本）是可以容忍的。 （二）戰略選擇依賴于: l 供應市場的易變性（即價格變化有多快） l 你對供應市場的了解程度 l 轉換成本的大小 l 價格在不同供應商之間變化的幅度 （三）杠杆品項的供應戰略

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（四）杠杆品項的運營戰略 l 電子商務 l 流程重組自動化預測 l 參照行業基準數據對标 l 購物卡 l 需求預測 l 将清單選購責任授權 16 / 21

l 合并帳單 l 客戶經理 l 商品檢查 （六）使用哪種特定運營戰略?

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（七）采購人員的特征 l 當使用現貨采購或定期采購方式采購杠杆品項，且簽訂定期合同的時候，企業 必須能夠利用其談判中的強勢地位。因此做這項目工作的采購人員應是習慣于 不講情面的強硬談判者。 l 因為轉換成本高而采用階段性合同的情況下，應将合同的執行管理工作交給更 能建立與維持同供應商的合作關系的采購員。 31．瓶頸品項 （一）做什麼 : l 關注于減少風險——采購價格與成本是次要的。 l 如果可以，從一個供應商處進行采購，将使企業對供應商的有限影響達到最大 化。 l 如果企業的供應商評估結果顯示，沒有供應商願意主動同企業進行業務往來， 這時應該考慮把業務擴展到兩個供應商。 l 盡可能與供應商發展長期的緊密合作關系。 l 努力做一個“好顧客”。 17 / 21

l 不得不選擇長期合同。承諾從該供應商處采購的最低數量或該采購量占企業全 部需求的最小比例。 （二）瓶頸品項的運營戰略 l 需求預測和需求規格的早期發布 l 指定一名供應商客戶經理 l 保持庫存 l 業務流程重組/電子商務 l 質量方案 （三）瓶頸品項運營戰略的選擇

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（四）采購人員的特征 l 瓶頸品項的采購人員應該是善于合作的人，他們能夠同公司中其他部門人員共 同來降低品項規格的獨特性，能通過打開新的供應市場而降低供應風險，還能 與供應商發展積極關系。 l 采購員有能力處理好以什麼方式來展示企業形象的問題，這一點很重要。 l 該采購人員應更多地是一個關系管理者而不是一個強硬的談判手。 l 由采購供應部門中級别相當高的人員擔任。 32．關鍵品項 （一）關鍵品項 l 供應商通常隻擁有一些大客戶，因此，盡管企業的采購量可能對供應商具有吸 引力，但很可能并不比供應商的其它客戶的吸引力大。 18 / 21

l 可供轉換的供應商數量有限。 l 合作夥伴關系是理想的關系 （二）關鍵品項的運營戰略 l 實施價值分析/價值工程 l 質量保證 l 雙方流程的再造和優化 l 供應商開發 l 需求預測 l 供應商客戶經理 l 産品規格信息的階段性告知 l 所有權總成本建模 l 企業間的學習和溝通戰略——如l 應急計劃 l 保持庫存 何持續地發展與改善關系。 l 獲得供應商的專業技能和創新 l 供應商的現場支持和培訓 l 保障将來低成本和可獲得性 （三）使用哪種運營戰略?

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（四）采購人員的特征關鍵品項 l 關鍵品項的采購人員必須是具有較強創新能力，善于與人建立關系的人。 l 與關鍵品項供應商進行談判的人必須具有戰略意識，并且非常注意避免損害同 供應商的關系。 l 關鍵品項的供應決策應該由企業的最高層來做。 練 習： 電子商務對下列哪種品項不适用： D A常規品項；B杠杆品項；C瓶頸品項；D關鍵品項 保持庫存對下列哪種品項不适用： B A常規品項；B杠杆品項；C瓶頸品項；D關鍵品項 20 / 21

需求預測對下列哪種品項不适用： A A常規品項；B杠杆品項；C瓶頸品項；D關鍵品項 僅适用于關鍵品項的運營戰略有： A A價值工程和價值分析；B标杆管理；C需求預測； D質量方案 哪些運營戰略适用于所有的品項： C、D A合并賬單；B取消檢驗；C客戶經理；D流程重組

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