最近阿裡巴巴上市了，市值超過了2000億美元，在全球互聯網公司排名第二，僅次于Google.這個消息還是挺振奮人心的，中國互聯網的體量開始向美國靠近了，這對我們每個互聯網行業的從業者來說都是好事，但願希望阿裡巴巴能夠做出更好的表率。

阿裡巴巴開始走入大衆的視線，乃至成為行業的焦點，有兩個标志性的事件：2005年雅虎投資阿裡巴巴10億美元；2007年底阿裡巴巴B2B在香港成功上市。

在2005年以前，阿裡巴巴的給我們帶來的印象其實和華為有點像：本土民營公司，銷售很接地氣，業務人員很拼命，公司加班很厲害，薪資待遇不好，剝削厲害。當時流傳着一句笑話是這樣說的：阿裡的産品再差，阿裡的銷售也能把它賣出去；更厲害的是，阿裡就算還沒有的産品，銷售也能把它賣出去。足見阿裡業務能力之強。

2007年夏天我有機會近距離了解阿裡巴巴，當時應邀給阿裡B2B的某個團隊進行技術培訓，後來又參加了阿裡首次網俠大會，現在想想這段經曆還蠻有意思的。當時大批應屆畢業生進入阿裡巴巴進行入職培訓，按人數分班，其培訓風格像極了小學生上課：

每個班有自己上課的教室，每堂課45分鐘，上課下課都要打鈴，集體活動的時候，每個學生拎着自己的椅子排排坐；我曾進教室偷偷看過，教室的牆上貼滿了小紅花，每個班級内部分成若幹小隊，每個小隊有自己小隊長，小隊和小隊之間都有評比，每個小隊取得榮譽，牆上就會貼小紅花，各小隊之間紅花的比拼十分激烈；有些課上老師還帶着學生集體唱歌，集體喊号子。

那種感覺恍惚之間回到了上小學的美好年代，聽說這種入職“洗腦”培訓為期至少一個月。我有些朋友也在阿裡巴巴，說起入職培訓，他們都表示非常改造三觀。

當時技術培訓間歇，和阿裡研發人員一起去食堂就餐，一進食堂我大吃一驚，烏壓壓全部都是年輕的姑娘們，一打聽才知道，那是阿裡的業務和客服人員們，阿裡當時幾百上千的招聘業務和客服人員，相比之下，産品研發人員簡直算鳳毛麟角了。我對阿裡巴巴也十分好奇，私下問了好些阿裡的員工，發現阿裡的員工普遍集體榮譽感極強，不少都有為集體利益的犧牲精神，對馬雲極其崇拜。馬雲本人接觸下來，确實氣場很強大，感染力很強。

這趟阿裡巴巴之行，給我印象很深，當時個人感覺：阿裡巴巴根本就不像一個互聯網公司，它其實更像一個傳統的民營公司，隻是在經營互聯網業務，當時感覺阿裡的核心競争力根本就不在線上，而在于龐大的線下業務和銷售團隊：

1、當時的阿裡巴巴業務人員的規模就極其龐大了，線上的産品和研發人員占公司員工比例其實是很低的。這一點相比騰訊差異非常明顯，即使到現在，阿裡巴巴的員工人數也遠超騰訊公司。攤到公司人均創造營收上，阿裡遠遠不及騰訊。

2、阿裡的業務模式是依靠龐大的線下業務團隊來驅動的，而不是依靠互聯網産品本身的競争力，所以它需要一個規模龐大的，執行力超強的，行動力統一的業務團隊。顯然阿裡的價值觀文化，洗腦式的入職培訓對于建設這樣一隻戰鬥力強大的業務團隊子弟兵是非常有效的。所以當時有一句流行的話很好的總結了阿裡的核心競争力：阿裡是一流的執行力，二流的團隊，三流的産品。

3、當時的阿裡給我的感覺還比較封閉，員工對外界了解還比較少，對外界關注也不多，有點自成一體與世隔絕的感覺。

從2007年到現在，阿裡變得更加開放了，員工對外交流也越來越多，不過感覺阿裡的核心業務沒有本質的變化：依然依靠強大的線下業務團隊來推動阿裡的業務往前走，所以很容易看到：凡是依賴于線下的業務開拓，阿裡基本上都無往而不利，例如支付寶的餘額寶，聚劃算團購等等；凡是依賴于線上産品自身的競争力和吸引力，阿裡基本上都不成功，例如來往。

所以像馬雲要求兩萬阿裡員工強推來往死磕微信這種事情，我們看着覺得根本不尊重互聯網規律嘛，像個笑話一樣，但也許在馬雲心中是順理成章的：畢竟阿裡從來都是依靠線下業務團隊子弟兵打天下，路徑依賴決定了阿裡隻能以人定勝天這種方式走下去。

如今阿裡已然是一家具有統治力的互聯網公司，于我而言，至少有兩點值得學習：

一、對于創業公司來說，執行力決定了一切，特别是涉及線下的業務，絕對是一流的執行力才能構成核心競争力；

二、對于線上的産品，還是要尊重互聯網規律的，以産品的競争力決勝負，不要迷信執行力可以包打天下，人定勝天這一套。

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