說起網飛，很多聽衆朋友可能不大熟悉。但說到它的作品，什麼《紙牌屋》《黑鏡》《怪奇物語》，可能就如數家珍。是的，這些口碑超高的爆款神劇，全是剛網飛出品的。

過去的2020年，因為疫情的緣故，大部分美國人宅在家裡，閑得都要長草了，就指望着網飛的電視劇能給生活添加點樂趣。

作為一家科技公司，網飛和Facebook、推特、谷歌、蘋果、特斯拉等等一樣，坐落在美國的矽谷，目前市值已經達到2500億美元。

在2018年，網飛打敗了一衆科技巨頭，成為程序員們心目中最想去工作的地方。為什麼一家傳媒公司，會對程序員們有這麼大的吸引力呢？實在是這家公司的制度太逆天了。

在這裡，沒有上下班打卡，沒有996加班，甚至沒有年假的限制。公司對員工的唯一要求就是：卓越，坦誠，做一個成年人。

這不就是打工人的天堂嗎？網飛給員工如此大的自由空間，為何沒有出現上班摸魚，績效考核不達标的情況呢？答案就在今天分享的這本書《不拘一格》。

1.提高人才密度

1997年，裡德·哈斯廷斯賣掉了自己創辦的軟件公司，開始尋找新的創業機會。在那個年代，很多人喜歡到店裡租幾盤電影錄像帶，回家看完以後再還回去，哈斯廷斯也是一樣。正好當時新出了一種存儲影片的方式，叫DVD，隻要薄薄的一片圓盤就能存下一部電影。

哈斯廷斯當時就想，有了DVD，影片就可以郵寄了，這樣一來，想看電影的時候，隻要在網上下個租賃訂單就好，不用去店裡了。就這樣，網飛公司成立了，成為全球第一家在線DVD租賃服務商。

到2001年初，網飛的客戶量已經上漲到40萬，員工數達到120人。可是，就在這年的春天，互聯網泡沫突然破裂，經濟危機到來了。眼瞅着資金鍊就要斷了，為了節省開支、渡過難關，哈斯廷斯不得不硬着頭皮裁掉了三分之一的員工，把120個人的隊伍精簡成了80個人。

剛裁完員沒幾個月，就是年末了。那年的聖誕節，DVD機特别受歡迎，銷售量奇高。有了DVD機，大家自然就想要租幾張DVD來看看。于是，網飛公司的業務量迅速增長。哈斯廷斯又是高興，又是慌張：我們現在人少了三分之一，工作量卻大大增加，這可怎麼辦呢？但讓他沒想到的是，80個員工以前所未有的高漲情緒，圓滿地完成了所有的工作。

為什麼會這樣呢？為什麼人少了以後，員工反而變得更加熱愛工作，幹勁十足了呢？哈斯廷斯突然就理解了人力資源總監老說的那個詞：人才密度。在一家公司裡，人才的數量很重要，但是人才的密度更加關鍵。

在認識到這一點以後，哈斯廷斯制訂了一個新的計劃。計劃的首要目标，就是要用優厚的報酬聘用最優秀的員工，同時拿出勇氣和魄力開掉表現不夠好的員工，盡可能地保持這80個人所擁有的人才密度。而這就成為了整個網飛傳奇中，最基礎也最關鍵的一步。

2. 營造坦誠文化

在工作和生活中，很多人其實是沖突回避型的。不說對領導了，哪怕隻是對同事有意見，一般也不想直接當面說，要不就背後吐槽，要不就向領導彙報，希望領導幫自己去提意見。

哈斯廷斯最早也是一樣。在他之前開軟件公司的時候，他對一個研發高管的進度不太滿意，但是又沒有直接說出來，而是在外面又找了一批工程師接着做。後來那個高管就很生氣，跑去質問他：你不滿意就應該直接告訴我，把我繞開去辦事，我反而更不舒服！這讓哈斯廷斯意識到，解決問題最好的辦法，應該是開誠布公地提出自己的意見。

在網飛，哈斯廷斯吸取了這個教訓，努力地把坦誠這一條帶到公司文化裡來。他認為，隻要意圖是好的，不是為了攻擊和傷害别人，把各種想法、意見擺到台面上來，會大大地提高工作的效率，也讓工作的氛圍變得更加融洽。

在這個過程中，網飛也總結出了反饋的四條準則。

第一條，反饋的目的必須是積極的，而不是為了發洩。反饋者的着眼點不應該是自己，比如“你這麼做讓我很生氣”，而應該明确地說明，這種做法會給他人和公司帶來什麼壞處。

第二條，反饋者應該提出可行的改進建議，而不僅僅是籠統的批評。比如“你太啰嗦了，不要浪費時間”，這樣的反饋就沒有可行性，而應該說“時間有限，你要抓住要點，同樣的意思不需要重複表達”。

第三條，收到反饋的人應該克服生氣和辯解的本能，對反饋者表現出贊賞和感激。隻有這樣，大家才會覺得自己的反饋是有價值的，而且沒有風險的。如果有人始終學不會這一點，哪怕他能力再強，也會被網飛開除，用哈斯廷斯的話來說，他們就是“有才華的渾蛋”。

第四條，對收到的反饋認真聆聽、認真思考，慎重地按照自己的判斷做出選擇。不是每條反饋都必須照辦，主動權掌握在你的手中。

3. 彈性休假，放松管控

哈斯廷斯很早就意識到，創造性工作的價值不應該通過工作時長來衡量。信息化時代下，人們更關注的是成果，而不是付出。

所以，在網飛公司是沒有上下班打卡的，也沒有其他制度來對員工每天、每周的工作市場進行追蹤考核。但是，早期的網飛公司盡管對上下班沒有硬性規定，可在休假制度上還是和其他所有公司一樣，按照資曆和職位的高低，給每個員工安排固定的年假天數，并做好休假的記錄。

于是，2003年的時候，有一個員工就和哈斯廷斯提意見了，建議他取消休假制度，告訴員工沒有固定的年假，想什麼時候休就什麼時候休，想休多久都由他們自己決定。

哈斯廷斯

雖然在初期執行的時候，公司上下都不太适應，也遭遇了一些混亂，但是在大家習慣了這樣的制度以後，自由休假的好處就體現出來了。

員工們可以自由地安排自己的假期，這不僅讓他們感覺更幸福，也讓他們迸發出了更多更好的創意。比如網飛的首席産品官，他就經常在創意枯竭的時候跑去戶外度假，好讓自己從日常上班的節奏裡解脫出來，進行更多的創造性思考。有一次，他帶着妻子到高山上的冰屋裡住了一個星期，回來以後馬上設計了一種新的推薦算法，大大地優化了客戶服務系統。

更重要的是，哈斯廷斯發現，雖然員工獲得了休假的自由，可他們并沒有濫用這種自由，反而變得更加自覺，對公司的責任感也更強了。他意識到，讓員工擁有更多的自由，其實也就是給員工更多的信任，于是員工自然而然地會産生更多的歸屬感和責任感。

于是，他再接再厲，取消了每家公司都會有的差旅費報銷審批制度，隻給了一條簡單的六字準則：網飛利益至上。

不管是商務艙還是經濟艙，不管出差時的餐費有多少，員工隻要提交收據，公司就給報銷。但是，等到公司内部審計、做報表的時候，财務人員會抽查10%的報銷額，一旦發現有欺騙和虛報的行為，員工就會被開除。這樣一來，員工不僅變得更自由、更高效，而且也會更慎重地考慮自己的選擇，并為自己的決定負責。

就這樣，自由和責任，成為了網飛公司文化的核心。

4. 開卷管理模式

在管理學裡面有一個詞，叫做“飛輪效應”。要讓一個靜止的飛輪轉起來，一開始可能會很費勁，可你每推一圈，飛輪就轉得越快，下一圈需要花的力氣也就更小。到後來，飛輪的速度越來越快，根本停不下來。在網飛，高人才密度、高坦誠度和高自由度就是三個抓手，讓“自由與責任”這個飛輪轉得越來越快。

現在，哈斯廷斯已經推完了飛輪的第一圈。接下來的第二圈該怎麼推呢？

首先，哈斯廷斯提出，要進一步提高公司的人才密度，就應該給人才提供最高的薪酬。

為了确保自己在給員工支付行業最高的薪酬，網飛還鼓勵員工多接接獵頭的電話，甚至去競争對手那兒面試。這樣，公司才能更清楚地了解到每個員工在市場上有多高的價值，并且及時調整工資，确保自己想留住的人才不會被挖走。

随着人才密度不斷提高，網飛想要進一步地發揮這些員工的創造力，必須給他們更多的決策權。

而決策放權的一個重要前提，就是更高的坦誠度；而且不僅僅是互相提意見，而是關于企業内部的透明度。很多公司都在講要給員工放權，可大多數公司的放權就是一句空話，因為它們沒有給員工充分的信息。員工對整個公司的運作流程和運營狀況一竅不通，就不可能做出最好的決策和判斷。

于是，哈斯廷斯采用了“開卷管理”的模式，把公司每周的運營和财務數據和員工們進行分享。甚至連那些競争對手們千方百計想要探聽的商業秘密，也被大大方方地張貼在咖啡機旁邊的公告牌上。

他想通過提高透明度，讓員工了解工作背後的東西。他不想讓員工覺得自己在為網飛工作，而是讓他們感覺自己是網飛的一分子。

有了更高的人才密度和坦誠度，哈斯廷斯終于可以把減少管控的領域，從像休假、報銷這樣的行政事務，擴大到決策機制上來了。他取消了決策審批制度，讓員工自主地做出決策，而不是一味地認同上司的決策，更不要因為上司的否定而放棄任何一個好的主意。

因為工作的目的不在于取悅老闆，而在于對公司有利。他相信，隻有員工自己有了決策權，才會有更高的工作效率，更具有創新性，和更強的責任感。

編輯|涼山

排版|涼山

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