股權 投資 vc PE 股權釋放 股權
一、蒙牛牛根生的啟示: 退出不等于失敗
其實,創辦人與其家族退出企業是一項常見的經營決策,一項對近2500家歐洲企業的調查顯示,40%的企業所有者在不到5年的時間内退出企業,接近60%的所有者在10年内會退出企業。
我們談的退出準備,不是寫遺囑,不是承認失敗,也不是在創業初期嘗試錯誤的進退摸索,我們關注的是其餘創業10年以上、初有所成的企業家,如何預見企業未來的機會與局限,做出發展與謝幕的兩手準備,并不斷重新評估未來情勢,調整這個計劃。蒙牛乳業創辦人牛根生的退出,可以作為參考。
蒙牛乳業曾經是家民營企業。2009年7月,中糧集團聯合厚樸基金,出資61億港元收購其20%的股權,公司第一大股東。此次收購前,牛根生通過個人、金牛乳業、銀牛乳業、老牛基金的持股,和其他一緻行動人合計控制公司28.36%的股份。交易完成後,其合計持股比例下降至15.18%,其中,牛根生本人持股因增發由4.4%被稀釋至3.96%。随後,蒙牛乳業董事會改組,牛根生辭去旗下負責具體業務運營的子公司——内蒙古蒙牛董事長職務,轉任蒙牛乳業董事會主席。中糧集團總裁于旭波接任内蒙古蒙牛董事長,這标志着牛根生讓出了蒙牛乳業的經營權。
在遭受了三聚氰胺、特侖蘇事件的接連打擊後,蒙牛乳業面臨資金鍊的壓力,也體會到乳制品行業的激烈競争和作為行業領頭企業的壓力。牛根生選擇将蒙牛的控制權轉移給實力雄厚的國企,降低了這兩方面的壓力。退出蒙牛日常經營的牛根生并沒有退休,而是專注于運作一家新企業——現代牧業,經營乳品行業的上遊業務原料奶。
二、從“嘉士伯”、“豐田汽車”與“三笑集團”看退出的三種方式
退出不是在企業面臨無以為繼、破産時救火式的出售,更不是清算,這種行動為時已晚,對于家族、企業與社會來說都是巨大損失。我們談的退出,是在企業正常發展過程中,有計劃、适時适量、漸進式地釋出企業的所有權或者經營權。
退出有三種方式,第一種是退出企業的經營,但保留企業的所有權,這種方式适合已高度标準化、市場化的企業。
由于不依賴家族的特殊投入,家族可退出經營層,改由非家族的職業經理人經營,但由于資金充足,家族仍可保留企業所有權,若是資金不足以應對未來企業的發展需求,家族亦可在評估利弊後适量出售股份。
當今社會觀念已由保守轉變為多元,家庭子女減少,而且子女也越來越有機會發展自己的個性和愛好,對父輩經營的業務可能沒有興趣,或者沒有足夠的能力勝任經營管理,不少歐美家族企業在傳遞了兩三代之後,都逐漸退出了企業的管理層,隻保留企業的所有權。
丹麥的嘉士伯在第四代家族繼承人接管公司領導權時,結束了家族成員對公司的日常監控和管理,改由外部經理人管理公司。瑞典宜家的創始人英瓦爾坎普拉德雖然将資産分給三個兒子,但是,家族的第二代繼承人已經退出了企業的經營管理,轉而聘用專業經理人擔任CEO。
這種退出方式準備的要點是,創業初成後及早開展标準化、市場化的工作。
退出的第二種方式是釋出企業的所有權, 但保留經營權。
這種方式通常适用于家族對企業有重要且無可替代的投入(如聲譽或特殊技藝),但因企業未來發展前景良好——并且,需要企業所在地體制良好,在需要大量外部資金之時,企業家不需擔心喪失控制權,投資者也不需擔心企業掏空或濫用自己提供的資金。
在較守法的社會, 一些德高望重的家族可以在幾乎沒有企業股份的情況下長期經營企業。例如,日本的豐田汽車與萬字醬油。
但在體制較弱的新興市場,企業家的有效控制權很重要。即使家族釋股集資,也必須透過股權金字塔、雙重股權等股權設計,達成對企業的有效控制。
這種退出準備的要點是,謹慎評估市場與體制的長期形勢,做好股權設置與管理,并積極保持家族對企業的貢獻,提升公司治理,赢得投資人信任,以降低集資成本。
退出的第三種方式是我們熟悉的出售企業,既退出經營權又退出所有權。
這通常是因為企業家與家族對企業已無特殊貢獻或熱情,缺乏資金與人才去迎接未來的挑戰與發展,将企業出售,成為最佳選擇。國内市場已不乏此類案例。
三笑集團的創辦人韓國平創造了曾在中國牙刷市場占有率第一的“三笑”牌牙刷。2000年,韓國平與高露潔合資成立高露潔三笑公司,到2003年11月,則把自己所持有的30%股權出讓,徹底退出了三笑。
退出前,韓國平嘗試過像寶潔一樣延伸産品鍊,并且提升産品檔次,進軍城市,與高露潔等國際品牌一決高下。但是,家族成員間的矛盾、有限的管理能力等家族企業普遍面臨的瓶頸,限制了三笑的發展,他的努力沒有能夠扭轉“三笑”牙刷在市場競争中逐漸衰微的趨勢。
退出“三笑”品牌的決定,或許對于民族品牌是一個打擊,但是對于創辦家族甚至社會财富的保持是正确的選擇。
這種退出的準備要點是,及早做好标準化、職業化,引進戰略合作者,明晰企業産權,精簡組織結構與事業範圍。
總之,企業家與家族是否應該退出企業、如何退出,取決于他們對企業無可替代的特殊投入有多大,以及造成家族股權流失的路障有多少,企業中,家族的特殊資産比重越小,家族越應退出經營,企業路障越大越多,企業家與家族越應出讓股權。
三、哈夫特家族的悲劇: 退出需要計劃與溝通
雖然,退出是常見的經營決策,但在歐洲的調研中,當詢問企業家是否有退出計劃時,僅有1/3的受訪者表示有計劃。也就是說,2/3的企業家是被時局所迫臨時做出退出決定的。當進一步詢問有退出計劃的企業家,問及是否會将計劃告知家族成員或繼承人時,近90%的人選擇不告知。
企業家們為什麼回避這一重要的問題?
一個可能的理由是過度自信,不願大權旁落,不能接受自己可能已成公司發展障礙的事實。
1955年開設了第一家“達特”藥品折扣店, 并于1984年發展到75家店鋪。此後,他将藥店業務出售,并開始投資其他零售業,如酒精飲料、圖書、汽車配件等,建立起了零售業王國——達特集團。赫伯特還熱衷于資本運作,對另外兩大零售商Safeway和Stop&Shop發起了“綠票訛詐”(指投機者購買某公司大量股票,企圖加價出售給有意收購方,或以更高價賣回給公司), 為達特集團淨賺2.5億美元。
在這一系列的操作中,他的長子羅伯特扮演了至關重要的角色,展現出超凡的商業天賦。然而,出色的兒子并沒有成為讓父親欣慰的接班人,相反,使父親感受到了威脅。1993年4月,未征求父親的意見,羅伯特在《華爾街日報》的一篇文章中說,公司的領導結構變革即将開始,這成為點燃父子關系緊張的導火線。第二天,赫伯特就解雇了兒子,理由是羅伯特“意圖接管公司”,同時,他還将支持兒子的妻子格洛裡亞逐出了董事會。妻子立刻反擊,以丈夫不忠并有虐待行為為由提出了離婚申請,并起訴公司對自己的解雇是不正當行為。
為了還擊妻子和長子,赫伯特拉攏他并不喜歡的二兒子羅納德,聘任其為公司的新CEO,并給予他認購股權,增加其在公司的股份,以沖淡妻子和長子的股權。同時,他還将原本與公司經營無關的女兒琳達拉到了自己的一邊。然而,僅僅一年,二兒子羅納德就因為對房地産業務持不同意見而被解雇。
哈夫特一家的紛争使達特集團的業績迅速下滑,無論利潤還是股票表現都非常慘淡,集團中的王冠書店生意每況愈下,最終于2001年破産。而家族成員隻顧自己的利益,面對急速衰敗的家族企業,他們迫切地想要兌現手中的籌碼,快速從企業中退出,羅伯特、琳達和格洛裡亞在1997年兌現4100萬美元。而赫伯特同樣在1998年賣掉手中資産,兌現了2000萬美元。
然而,父子間的較量并沒有随着家族成員退出曾經的家族企業而結束。羅伯特在網上開展藥店業務,但80歲的赫伯特也開展了類似的業務,并卷入了兒子報複性的競争當中,結果是兩家公司在2001年同時破産。
哈夫特家族如此退出家族成員一手創辦的企業,應該是赫伯特哈夫特始料不及的,如果他能夠用理智的方法退出家族企業的經營,也許達特集團和哈夫特家族的财富都不會是我們今天所看到的結果。
,更多精彩资讯请关注tft每日頭條,我们将持续为您更新最新资讯!