【雲端按語】“控銷”不是一種營銷模式，而是營銷本來就涵蓋的、需要做的活動，以此當法寶恰恰反映了大多數藥企不知道什麼是專業化的營銷。我反對“控銷”模式化，但并不反對“控銷”活動本身。下面鄭佩的文章對“控銷”發展過程做一個回顧分析，并提出了自己的觀點，追捧和反對“控銷”的朋友都可以看看，“控銷”到底是咋回事？是不是如同我所說的那樣？

控銷産生的根源

在90年代初，一些有品牌意識的老牌品牌企業，借助自己強大的品牌運營能力，包括持續的大衆媒體的廣告投入（央視、衛視），多年市場渠道運營取得巨大的市場份額。

然而有這些基礎在，品牌企業的知名産品往往在政策設置的時候，忽略了渠道和終端的利益，上遊渠道的大中型依靠自己巨大的資金實力，代理一個省甚至多個省的産品銷售，靠銷售規模賺取利潤。下遊渠道的商業公司因為使用上遊渠道的資金，或者終端客戶需求而被動經營這些品種，沒有利潤空間所以沒有動力去推動，上遊渠道僅僅承擔“搬運工”的角色。

那麼終端是什麼情況呢？藥店為什麼願意賣非品牌或者品牌企業的二線藥品，主要原因是這些藥品符合藥店對經營品種“高毛利”的需求，品牌廠家的藥品因為價格透明，渠道混亂，用戶有需求，所以藥店競相拿這些産品進行價格倒挂做促銷，吸引顧客，提高藥店人氣。大部分品牌廠家的知名品種，在前期推廣很快，到後期就穩定在一個臨界量上，每年保持10%以下的增長，對廠家而言，形成比較穩定的“金牛”産品。

新興品牌企業用控銷崛起

2000年以後，新興品牌企業正是抓住了老牌品牌企業的特點，繞開老牌企業的分銷渠道，獨辟蹊徑，直供終端。在大手筆投入央視等主流媒體的廣告轟炸下，迅速占領品牌高地，銷售渠道分省總，地總，終端經理的三級架構體系，實行嚴格的市場保護和沖貨保證金制度，迅速擴大市場份額，并且形成了新的銷售模式——控銷，控價格，控終端。

此時的控銷最大的特點是“控品種”，按産品線分，一個事業部有幾個主打的品種，再配幾個終端常用普藥産品當做新藥做。

“控價格”，制定嚴格的價格體系，确保銷售鍊條上各個環節的利益。“控渠道”劃定銷售區域，并且通過市場保證金和嚴厲的處罰制度，來确保渠道的純潔性。

“控人員”，省總管理地總，地總管理終端，定時的周會，例會，每個地總配市場部，加強對終端經理和店員的培訓，确保政策一緻性和決策層的思路得到落實。

“控終端”，并不是所有的終端都供貨，誰要貨都給，而是在指定區域内确定一家藥店經營，确保藥店利益。第二終端有貨就不放第三終端，第三終端有貨就不放第二終端，把診所終端和藥店終端嚴格分開。

另類品牌企業走“反控銷”的路子

如果說老牌企業的模式就像騰訊公司的軟件QQ，那麼新興品牌企業的模式就像騰訊公司的另一個軟件——微信。看到微信用戶的瘋漲，就知道當年新興品牌企業在醫藥OTC市場的瘋漲。

但是另外一些新興品牌企業在夾縫中也走出了自己的模式，從工業的角度出發，低價流通，規模取勝，我們可以稱之為另類品牌企業。

另類品牌企業也走了品牌建設的路子，同時走了“反控銷”的路子。媒體品牌廣告照打，而且力度還很大，依托自己強大工業生産能力和上遊原料藥資源的整合，渠道還是選擇全國的主流商業公司，價格做到最低，甚至更低，迅速沖開渠道，搶占市場份額。

然後對所經營的品種結構進行調整，逐步把産品分為低毛利流通和高毛利賺錢，最終的目的是高毛利品種上量，同時歸攏渠道，進行一二級渠道的分銷設置，終端增加分銷人員，進行産品價格的維護和協助終端做店面活動，走上“控渠道”的路子。

老牌品牌企業的反撲：控渠道

老牌品牌企業在新興品牌企業和另類品牌企業的壓力下，金牛産品的市場份額在不斷萎縮，曾經的疆土在不斷被蠶食，除了奮起反擊别無出路，市場從來就是沒有硝煙的戰場，你死我活......

當一頭熟睡的雄獅睜開惺忪的雙眼，接下來便是一聲怒吼，驚天動地。老牌品牌企業依托自己強大的品牌沉澱和資金實力，并有強大的政府在後台撐腰，那麼就是思路和方法的問題。

新興品牌的經驗模式，是最好的參考。接着，就是“控渠道”，以省區行政劃分，每個省隻設置一到三家一級代理商，确保大區域代理商的唯一性，并按照百萬級以上的标準收取巨額保證金，制定嚴格的沖貨處罰制度，完不成任務還扣保證金，取消代理權，這樣壓力全部轉移到渠道代理商了。

這些有實力拿下渠道代理權的代理商，哪個不是地頭蛇，多年的市場拼殺，形成一套嚴格的終端和價格體系控制能力，“控終端”和“控渠道”輕車熟路，二級渠道對接和掌控沒有問題。

太極集團藿香正氣液，僅從四川省代就收3000萬的保證金。當老牌品牌廠家價格透明，市場亂的問題解決以後，終端不用費力推廣，就能賺取可觀的利潤，就沒有做非品牌廠家産品的動力，在品種一樣的情況下，這對一些沒有特色中小生産企業卻是緻命性的打擊。

資本大鳄介入：從控原料到全産業鍊控銷

當新老品牌廠家手持“控銷”利刃，在市場上攻城略地的時候，資本大鳄們将“控銷”的視野向整個産業鍊轉移。控銷從單純的市場營銷行為，轉變為企業的戰略思維，縱向控制産業鍊。以産品線為單元，對原料藥生産，到制劑生産，到渠道流通，終端銷售整個過程進行控制。

如果原料生産廠家較少，就以原料供應為切入點，整合制劑加工企業和流通企業。如果原料廠家很多，制劑生産企業較少的，制劑企業聯合起來，共同規劃、運營市場。橫向來說，以強大的資本為依托，大魚吃小魚，或者優勢互補，相互參股式的“控股”，比如連鎖大鳄不斷并購中小連鎖；全國性大型商業公司不斷參股，并購區域性中小商業公司。

本着“誰投資，誰說話”的原則，隻有控股才能使“上層”的意志和戰略規劃順利執行下去，這就把控銷從單純的市場營銷行為上升到品種全産業鍊運營高度，再上升到資本運營的戰略高度。

控銷展望：納入戰略，謹慎跟風

但是醫藥市場是巨大的，單單從工業中成藥和化藥來講，整體體量已經突破兩萬億元，這麼大的“蛋糕”不可能一家吃完，如果說前面是醫藥行業“做蛋糕”的階段，後面則是淘汰整合，分蛋糕的階段。天下大勢，分久必合，合久必分，控銷的背後是實力和利益的博弈。

控銷在企業發展的不同階段，都具戰略指導有意義。控銷應該上升到企業發展的戰略高度，而不是僅僅作為渠道層面和促銷層面去看待，這樣才能保證控銷戰略實施的方向性和持續性。

通過控銷成功轉型的品牌企業都是英雄，是榜樣。榜樣的力量是無窮的，英雄是時勢造就的。還沒有涉及控銷的企業，應謹慎跟風，根據自身的銷售規模，品種結構，資金實力，管理水平等因素綜合考慮，在不同的發展階段選擇不同的控銷策略，才能達到事半功倍的效果。

文/鄭佩，醫藥行走12年，長期專注于普藥、OTC營銷模式的實踐與創新，一枚資深的“控銷控”。喜歡我的朋友可加我Leo27272000

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