很多企業管理者，不能有效區分領導和管理的含義。什麼時候該講管理，什麼時候該講領導，對此含糊不清，不能運用到具體的管理環節之中，以至于“上下否鬲，中外睽攜”。本篇文章，将帶你理清領導和管理的思路。

在“管理”與“領導”中，尋找平衡點

有許多朋友問我“管理”和“領導”的區别是什麼，而我自己也常常在思考這個問題。

作為一個跨國公司外派的職業經理人，我經常需要出差到各地，住的都是五星級酒店。

這些酒店洗臉盆的水龍頭水量似乎都特别大，早上刷牙漱口的時候，水龍頭水量又大又急，但關上水龍頭之後，漱口杯卻經常裝不到半杯水。

1、裝滿水的技巧

很多人都知道，有許多方法可以把水杯裝滿。

最簡單的方法，就是把水龍頭關小一點，讓水慢慢流，水杯自然就裝滿了；

另外一個方法是把洗臉盆塞住，往洗臉盆中放滿水，然後用漱口杯一舀就滿滿一杯水。

有一天早上，我突然靈光一閃，想到一個道理：

假設這個漱口杯就是你的屬下，要裝進杯裡的水就是你交付給屬下的任務。

當你交付的任務又多又急的時候，屬下往往沒有辦法100%接受這個任務，或許是能力的原因，或許是心理抗拒的原因，經常會出現“上有政策，下有對策”的現象。

那麼，如何運用技巧讓漱口杯裝滿水呢？

如同運用科學化的方法一樣，讓員工能夠接得下這個任務，并且全力去達成，這個就是“管理”。

反過來想，人不是杯子，人是可以被改變的。

如果可以通過主管的影響來改變屬下，讓杯子變成個大臉盆，那麼不論水龍頭的水多急多大，臉盆都可以裝滿水，而且裝得比漱口杯還多得多，這就是“領導”。

2、官僚文化與幫派文化

在企業經營中，是管理比較重要，還是領導比較重要？

我認為管理和領導同樣重要，不可偏廢。讓我舉兩個極端的例子，來說明為何不可偏廢。

如果一個企業或部門隻強調管理，而不重視領導，那麼這個企業或部門就會形成一種“官僚文化”。

一切按照規章制度或SOP來處理，欠缺應有的彈性，就很容易形成一種“多做多錯，不做不錯”的組織文化，屬下也大都變成“推事”，而不是“任事”。

反之，如果一個企業或是部門，隻強調個人領導而不重視制度化管理，那麼這個企業或部門就會形成與領導者好惡一緻的“幫派文化”。

幫派文化，主要有以下四種現象。

1）造神運動

第一個現象是造神運動。官僚文化講體制；幫派文化講人治。幫派文化的組織體制不必健全，聽老大的即可。

因為老大說了算，所以必須樹立完全的領導權威，造神運動應運而生，各種語錄也由此誕生。

2）忠誠第一

第二個現象是對屬下的考核以對主管的忠誠度為主要标準，能力和績效其次。

隻要是你忠于主管，就是能力差點兒、績效差點兒都無所謂，在面臨選擇交付重要任務的人選時，就可以看出來主管最終信任誰。

3）争權奪利

第三個現象是争權奪利，形成内鬥。

在幫派裡面，靠的是拳頭大打群架。誰掌握的人多、資源多，誰就是老大，因此争權奪利和内鬥的現象特别明顯。

4）逢迎拍馬

第四個現象是逢迎拍馬。

争取領導的支持，适時給予競争對手背後插刀一擊，在這種文化氛圍裡面，特别盛行逢迎拍馬。

2、義氣與度

20世紀90年代我在北京擔任中國惠普總裁的時候，曾經召開員工大會，鄭重向全體員工宣示，在公司裡面做事不能憑義氣。

義氣這兩個字，是一種領導的工具，而不是管理的工具。

當時對義氣的解釋是這樣的：如果你為朋友做你職責上本就應該做的事情，這個不叫作義氣；

如果你為了朋友兩肋插刀，做了你職責上不應該做的事情，這才叫作義氣。

這個和我了解的“義是正正當當的行為”，完全是兩碼事。

因此，我鄭重地向全公司員工要求，在公務上，絕對不能講義氣；在職責上，應該遵循公司的規章制度。

接下來的問題是，什麼時候應該講管理？什麼時候應該講領導？領導和管理之間怎麼拿捏？

在不同的情境下，就講究一個“度”字。

開創天下靠領導，治理天下靠管理。

但是這中間是五五分、四六開，或是三七開？這個就要靠主管的智慧了。

對新創的企業而言，也是一樣的情況。

在創業之初，領導的分量要多得多，制度管理的需要會少一點兒。

但是當企業發展到一定規模以後，管理的成分就要多一點兒，領導的成分就相對少一點。

3、三點不動，一點動

我曾經跟我的老闆建議過，大企業要創新，這是生死攸關的大事。

但是大企業的創新要像攀岩一樣，“三點不動，一點動”。這怎麼說呢？

“三點不動”，才能持續積累核心競争力和維持運營能力。

“三點不動”主要靠管理，而大企業的創新阻力大，必須要靠最高主管親自推動，因此“一點動”靠的是領導。

如果一個企業，四點都不動，那麼就永遠沒有辦法攀登到最高點。

如果一個企業的最高層，想法每天變來變去，讓屬下無所适從，那麼就像攀岩時四點全動，就會摔得粉身碎骨。

一個成功企業的經營者，最高的智慧就是在領導和管理之間找到一個平衡點，這就是一個“度”。

許多領導者能得天下未必懂治天下，更多管理者會循制治理，卻又欠缺開疆擴土的本領。

随着所處産業的競争環境、本身發展階段發生變化，經營者必須反思本身的企業文化，審視自己心中的一把尺，拿捏管理與領導之間的“度”在何處。

儲備領導人才的經驗

1、儲備領導人才

在職業經理人的路上，我運氣算是好的。

惠普總部為了培養我接任中國惠普的第三任總裁，煞費苦心地為我量身定制了四年培養計劃。

首先在1988年派我去香港惠普亞洲總部工作兩年，增加我的國際化經驗；

然後再調到惠普美國加州矽谷總部兩年，其間除了擔任洲際總部的業務發展經理，負責做五年長期發展計劃以外，還由公司出學費，送我到聖塔克拉拉大學念一個MBA學位。

在遠赴美國之前，我問了我的職業生涯導師，也就是惠普全球副總裁兼洲際總部總裁艾倫·比克爾先生：

“職業經理人應該是看能力不是看學曆，為什麼在我加入惠普工作11年以後，才要求我再去念一個MBA學位呢？”

他的回答令我對公司的用心相當佩服。他說：

“如果你打算在美國公司長期發展，那麼你就必須要到總部工作一段時間，了解權力核心的運作，同時建立起在總部高層的人脈。

你必須了解美國文化、融入美國生活，而最好的辦法就是到美國大學去念MBA。這樣不僅能了解美國文化，而且能學會最新的管理工具。”

我也算沒有辜負老闆的期望，在短短一年半的時間裡，修完23門課67個學分，以排名前5%的成績順利畢業，拿到MBA學位。

然後在1992年年初，我舉家從美國搬到北京，就任中國區總裁的新職位。

2、我的挑戰

我一到北京就發現面臨兩個嚴峻的挑戰。

1）中國惠普是一個合資公司

中方股東有電子部下屬的中國電子進出口總公司、北京市電子辦、長城計算機公司。

當時的合資合同很明确，合資公司的總裁及高層職位由惠普公司指派，董事長由中方指派，而且每一個高層職位都由一個中方指派的副手。

我的中方副總裁在我上班的第一天就告訴我，董事長說我的任命沒有經過他的同意，也沒有經過他面試，所以他準備把我開除掉，請惠普換人。

雖然事後我才了解這是個玩笑，但也充分說明了這個公司組織和運作的複雜，不是我所熟悉的惠普公司的模式。

2）我沒有實權了

在跨國企業或是一些政府單位，矩陣式組織都是不可避免的。

以跨國企業來說，産品事業部門負責産品的盈虧，必須将産品銷售到全世界，就像“條條”；而各國分公司負責各國市場的實際銷售，就像“塊塊”。

為什麼叫作矩陣式組織呢？“條條”是縱線、“塊塊”是橫線，形成一個交叉的棋盤。

所以在企業的每一個高層職位，都有兩個老闆，一個是産品事業部的老闆，另一個是當地分公司的總經理。

那麼在兩個老闆之間，權力怎麼平衡運作呢？

對于員工來講，很現實，老闆就是賦予他任務，做他的績效考核，調升他的薪資，決定他的獎金股票，報批他的升遷等的人。

在矩陣式組織的情況下，每個高層都有兩條線報告給兩個老闆，其中一條是實線，另一條就是虛線。

虛線老闆可以提意見，但是最終決定由實線老闆來做。

不但我的一線産品主管都實線報告給亞洲區總部的産品總經理，甚至亞洲總部功能部門的主管，例如财務、法務、人資等，也都借着組織變動之際，強勢地要求更多的實權和控制權。

這個出乎我意料的情況，是我在惠普11年當中從來沒有遇見過的，也是美國的MBA課程也沒有教過怎麼解決的。

我隻有靠自己的判斷，不斷地摸索、試錯，花更多的時間和精力。

無論如何困難，最後依然必須要圓滿完成惠普總部交給我的任務。

從1992年1月到1997年10月底，在接近六年的時間當中，中國惠普的業績增長了10倍，業務遍布全中國，聲勢直逼甚至超越IBM。

短短六年，中國惠普的員工滿意度竟從惠普全球機構最低分翻轉為最高分，在惠普締造了前所未見的紀錄。

管理心法：改革、專業、關懷、赢得尊敬

我在中國惠普那六年究竟做了什麼事，因而在惠普人心中留下了特别深刻的印象？

1、為什麼要進行體制改革

我在1992年1月到北京上任，當時的我感覺就很像一個沒有實權的總裁。

既然負責産品的業務主管都是虛線報告給我，那麼我就要找一個我能夠實際掌控的領域，作為我在中國惠普的出發點。

就像許多中國國有企業的領導一樣，我在管理薪資福利這類事情上花了大量時間。

而其中占我極大部分時間的，是評估考核員工的各種績效點數，作為分配住房的依據。

我決定選擇體制改革作為我擔任中國惠普總裁的第一個着力點，這涉及的主要是人資和财務領域。

如果仔細計算一下公司的成本，其實不僅福利成本非常昂貴，管理福利分配所付出的隐形成本也非常高。

當時考核、分配的決策工作，占據了企業領導的很多時間。

但是對我來說，企業經營的重點應該是創造價值，而不是分配利益。

2、體制改革的What與Why

我決定來一個企業體制大改革，把所有的福利都取消，改為以現金發放。

這麼做，企業的成本并沒有增加，但是企業經營者可以将時間花在企業的發展和經營上面。

也就是說，我要以單一薪俸制取代過去國有企業非常複雜的薪資福利制度。

其實，當時合資企業的經營非常困難，和國有企業立足點并不平等。

首先合資企業沒辦法像國有企業一樣，提供非常好的福利，而且由于薪資封頂政策的限制，在薪資方面也無法大幅度地提升。

再加上中方、外方人員的待遇差别非常大，讓本地員工在心态上覺得成了二等公民，受到不公平的待遇，因此優秀員工的離職率非常高。

于是我為所有員工勾畫了一個願景，公開向員工表示，我要讓所有離開的員工後悔，要讓所有在職的員工每天早上醒來都很高興地來上班。

同時我也做出了惠普員工一定會“五子登科”的承諾。許多員工從來沒聽過“五子登科”，問我那是什麼。

我告訴他們，“五子登科”就是讓每一個員工都能夠擁有妻子（或丈夫）、兒子（或女兒）、房子、車子，還有票子（銀行存款）。

現場的員工聽了都哄堂大笑，認為這是癡人說夢，是完全不可能辦到的事。

為了進行體制改革，我展開多方面的說服工作，花大量的時間和中方的股東及董事溝通，和政府領導建立良好的關系，以便争取他們在薪資、稅制和其他公共政策方面對合資企業的支持。

對于内部員工，由于他們不了解市場經濟，有許多人抱持着反對的态度。

我這個從市場經濟體制中空降來的CEO，在改革上發現許多沒有預料到的困難。

最終，經過全方位的努力，大部分中國惠普的員工的确實現了“五子登科”。

3、價值觀的貫穿不是說說就算了

領導者的工作有很大部分是宣揚理念。企業理念不是說說就算了，領導者真正身體力行才有說服力。

針對公司的主管，我親自擔任很多教育訓練課程的講師，教給他們許多管理的方法和技巧，同時灌輸給他們正确的價值觀和惠普文化。

這裡有兩件事值得一提，從中可以看出我如何把員工從“漱口杯”變成“大臉盆”。

當年惠普特别設計了一個非常經典的管理訓練課程，叫作“管理的流程”（Process of Management，POM）。

這是一個四天三夜的課程，我在兩年當中舉辦了七次POM，由我親自主講，每天不到晚上9:00不會結束，分組讨論激烈時甚至經常會超過午夜12:00。

每次講完一次課程都精疲力竭，就像生了一場大病一樣。

POM是惠普内部的标準課程，通過四天親授讨論，我得以傳達清楚的價值觀，以及我在中國惠普的經營理念。

在這兩年内，中國惠普所有的主管都上過這個課，建立起共同理念和共同語言，這是我能夠做到“不靠職位力量的管理”的一個關鍵。

第二件事情是針對員工的教育訓練。

除了各地主管到北京上課，我的足迹也踏遍了全中國的各個惠普分公司，親自為基層員工做重要培訓。

當時沈陽分公司隻有8位員工，他們寫信希望我能到沈陽為他們上一個很基礎的課程——“簡報技巧”。

我二話不說，決定親自到沈陽為這8位員工做兩整天的簡報技巧培訓，至今中國惠普的員工對這件事還津津樂道。

4、虛線實做

各個産品線在亞洲區的總經理大部分是外國人，對中國的情況非常不了解，尤其與政府打交道更是摸不着頭緒。

當他們到中國來視察業務的時候，都由我來安排并陪同與大客戶或政府領導的見面。

此外，我也主動協助他們負責中國業務的屬下拜訪客戶，以我十多年的銷售和業務經驗，加上中國惠普總裁的身份和我與政府高層建立的緊密關系，真可謂“有我出馬，無往不利”。

在業務拓展上，我給予這些産品線主管巨大支持但不争功。

同時我在惠普總部兩年所建立起來的人脈也發揮了很大作用，這些外國人樂得讓我來幫助他們。

雖然我的位置是虛線的管理職，但是實際上我已經在操作實線的管理。

5、信任與尊敬

總結一下我在北京六年的最大收獲，那就是我學習到了“不靠職位力量的管理”。

将“漱口杯”變成“大臉盆”的關鍵，在于赢得人們的信任與尊敬。

一旦你赢得了信任與尊敬，就具備了“不靠職位力量管理”的能力。

1）建立信任的第一步

建立信任的第一步，是先把自己變成透明的。

試想，一個喜怒哀樂不形于色的人，你會很容易地信任他嗎？一個你很陌生，不了解他的過去經曆的人，你會信任他嗎？

因此，我抓住各種溝通的機會，讓員工了解我過去的經曆。

通過親自講課，我深度剖析自己的價值觀和經營理念。

對于前來尋求我協助的員工，我不會輕易告訴員工該怎麼辦，而是分享我自己的思考邏輯，然後由他們自己去嘗試着運用同樣的思考邏輯找出自己的方法。

在所有中國惠普的員工眼中，我就是一個透明的人，因為我總是把一件件事情攤在陽光下和他們分享和讨論。

2）建立信任的第二步

建立信任的第二步，是你要先主動去信任别人。

作為一個主管，你要去了解屬下的優點和缺點。掌握他們的優點，賦予他們适合的工作，主動表達對他們的信任。

對于他們的缺點，應該給予配套的團隊或方法，以免他們的缺點影響到工作。

如果不深入了解屬下，就輕易地信任他們，那就是草率妄信。

在下過功夫了解屬下之後，如果你還不主動信任你的員工，你如何能夠期待他們會信任你？

6、談尊敬

信任和尊敬不是同一回事，你信任的人，你未必會尊敬。

屬下尊敬你的理由很多，我認為最根本的就是專業能力（knowledge power）和個人關懷（individualized consideration）。

要赢得員工的尊敬，首先必須在自己的專業領域夠強。

這世界上沒有所謂純管理的工作，一定要搭配許多專業上的知識和方法。

如果你在自己的專業領域，都沒值得别人學習的地方，怎麼能夠期待别人尊敬你呢？

因此，研發部門的主管，在研發和技術上必須有領導他人的能力；

制造部門的主管，在制造的流程和工藝上，一定要有許多經驗和技術值得别人學習。

員工或屬下的第一個身份，就是人，因此避不開人性，人性總是以自我為中心。

天底下在專業領域強過自己的人比比皆是，但是你未必會非常尊敬每一個強過自己的人。

原因無他，就是關我何事？

大多數人會對關心自己和照顧自己的人産生好感，因此，如果主管能夠站在屬下的立場上為他們着想，屬下就會加倍奉還。

一個主管，專業上能成為員工學習的對象，又真正地關心照顧員工，他就同時赢得員工理性上的尊重和情感上的敬愛，也就是尊敬。

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