大家上午好。今天我要讨論的是企業要解決的一個基本問題——傳承和創新，即企業怎麼做到在傳承曆史的基礎上去尋求突破？

關于這個問題，華夏基石的合夥人老師們，包括孫波老師、夏驚鳴老師、郭星老師，我們理解比較一緻，多次交流過“未來到底我們的重心在哪裡”。這不是能輕易回答出來的，在此我做一些或許有益的分享，意在抛磚引玉。

中國企業有三個發展階段：

第一個階段，是搶奪機會的階段，就是搶奪風口。‍中國改革開放伊始，是站在世界的一個低谷上，‍‍那些發達國家積累的能量，像高山一樣的大水一樣的流到我們低谷裡來。‍‍所以前幾十年中國遍地都是機會。早期的企業緻勝之道，就是要善于捕捉機會，‍‍捕捉風口。

第二個階段，其實拼的是玩法，也就是模式。同樣有風口來、有機會來，誰的玩法更清晰，誰玩得更好，這樣的企業就能迅速發展壯大起來。‍小米、阿裡都是在模式上突破的。

第三個階段，也就是現在，我認為企業其實到了一個拼管理的階段。現在的狀況是，機會沒那麼多了，發展的速度也沒那麼快了，企業真正是在拼管理。今年我們去很多企業，‍從互聯網企業到傳統企業，企業空前地重視管理，之前沒有哪個時期能像現在這麼重視。我認為這個現象有可能也是因為華為的崛起。華為給企業帶來了什麼我們無從具體衡量，但确實起到了促使企業依靠管理去‍‍決勝的狀态。

因此我也下力氣研究華為的一些做法，着力把一些很抽象的事情研究具體。今天要講的是華為最著名的‍‍哲學——熵減哲學，也是任正非提出來的。我們看看它的來龍去脈跟管理有什麼‍‍區别？

華為的熵減哲學來自于熱力學第二定律。熱力學第一定律是能量守恒定律，認為世界上的能量是無窮無盡在循環的。熱力學第二定律的核心，則是能量隻能單方面轉移，從一種可利用狀态轉到不可利用狀态。實際上熱力學第二定律提出來以後，人類認為這是一種悲觀的理論。

研究科學哲學的人一直把這種‍‍物理學的原理擴展到各個領域。最有名的是薛定谔，他‍在《生命是什麼》（What is Life）裡面講到，凡生命體，動物也好，植物也好，之所以有活力，就在于它是一個熵減系統，它不會積攢負能量，而是能把負能量淘汰出去，使能量一直處于激活狀态。簡言之，生命的存在源于“負熵”。

在1987年，傑裡米·裡夫金、特德·霍華德有一本著名的書叫 《熵：一種新的世界觀》。據說任正非是讀了這樣一本書，并且把它引入到了生活的各個領域。他說，‍像你買了新房子，一開始空間感特别好，‍‍裡面秩序感也特别好，住過10來年，你突然發現這房子床底下、門後頭，牆上挂的、櫃頂架的，哪兒哪兒塞的都是東西。你會發現，其實家裡越來越滿的那麼多不該積攢的、‍不再有活力的東西，把你的空間給占用了。我家就是這樣的，我相信在座各位會有同感。

任正非認為企業裡、整個社會上，也有很多這樣的東西使得社會沒有活力。他認為這是一種新的世界觀，并把它引入到企業當中去。他說企業當中也有很多類似的熵。

比如說員工的忠誠度。一旦員工對企業忠誠，他就有幹勁，‍所以企業早期發展時一定需要員工的忠誠度，但是一個企業維系員工的忠誠是有代價的。一個初入公司的員工一個月掙5000塊，‍‍你要維持他的忠誠，可能要拿工資激勵他。如果一月給他漲2000塊錢，‍月薪漲40%。結果你會發現，等他掙到2萬塊錢的時候，你再給他漲2000塊錢，起不到激勵作用。

任正非說其實這種忠誠度，到最後也可能變成熵，使得你激勵員工的成本越來越高，到最後企業就不堪重負。企業裡有很多類似這樣的熵，所以他認為‍‍管理的過程就是要‍‍解決熵減的過程。這是華為的基本邏輯，華為的價值觀、流程都融入了這種思想。

現在華為的課非常火，很多華為出來的人身價都很高，出來講課時講熵。但是我一度很郁悶，從個人咨詢實踐來講，去很多企業的時候，人家說你給我舉點例子，企業的哪些東西都是熵。我發現就隻能跟人談談哲學，很難談得很具體。對大部分的企業來講，如果你講得不具體的時候就沒法落到管理上，任正非談哲學，下面一群“狼”就能去‍‍把哲學轉化成現實的事情，但是沒有企業能輕松做到這樣。因此我做了很長時間的工作，想說清到底企業内部都有哪些是熵？它們的表征都是什麼？我們一一來看。

第一，業務熵及其表征。

1.一成不變的老業務。我們去很多企業，發現它發展幾十年，折騰很多事情，結果主要收入來源還是幾十年前的業務。這是很多企業的困擾。業務一直不能突破，這是不是一種熵？環境一直在改變的時候，業務的更新在哪裡？我有時候反思我們自己，幹咨詢一行20年了，我們給企業提供的服務有什麼本質的改變？

2. 用老業務卡新業務。大多數企業也都面臨着業務變老的狀況，有很多企業，‍遇到了發展新業務的時候，會用老業務的模式來卡新業務，這時新業務就起不來了。

3.‍‍路徑依賴。我最早做企業，遇到的大部分是做快消品。‍‍快消品企業都擅長于做分銷，所以我認為分銷可能是很容易掌握的一項技能。結果我在咨詢實踐中發現，做直銷的企業想轉型做分銷的時候，做個四五年都做不起來。原因何在？因為他們理解業務的時候隻會做直銷，總是拿直銷的思維去卡分銷。反之也如此，做分銷的企業想做直銷的時候，也依然是很久都掌握不了這個技能。

4.新技術不能用于業務。技術叠代時，企業怠于更新。我們眼睜睜地看到很多技術在湧現，‍‍企業就是掌握不了。比如說現在的互聯網轉型，其本質是把互聯網這一門技術用于到你的業務。‍‍但是我們看到很多企業裡不能把這種新‍‍技術用到業務上。

舉個例子，我們跟小米聊，很多企業遇到新技術的時候，它都遇到什麼障礙？他們做電飯煲，曾經問日本做電飯煲的企業研發：你們認為日本的電飯煲還能有什麼改進嗎？回答說當然能了，現在技術突破這麼厲害，我當然能夠用，為什麼你們不用呢？但實際的障礙是，像三洋這種企業，在電飯煲市場處于絕對優勢地位，它為什麼要把新技術用進來？它會認為，我産品賣得挺好，我增加新技術的時候，要增加模具、增加投入，而且要考慮供應鍊要不要跟上。一個新技術會制造很多新問題，那我為什麼要把這種新技術用進來？

5.外部機會改變時，很難調整航向。

6.競争撲面而來時，無能為力。我們今年給一家軟件企業做ERP。實際上它們是‍‍眼看着騰訊的企業微信，‍眼看着阿裡的釘釘起來了。這兩者本質上都是颠覆過去ERP的一種新的方式。眼看着一開始人家做這個思路，你說要改變一下模式，也做一種新的打法，但發現做不到。它自己内部的結構，就不支持這種新業務。就像當年蘋果出來以後，諾基亞這種企業看不到嗎？‍看得到。競争已經擺在眼前，你發現你就是改變不了。

7.業務升級困難。很多企業在發展過程中，不要說遇到外部挑戰，就連内部挑戰也應對乏力。創業期的企業都是機會主義的，遇到機會就要往上撲。結果一旦企業選定了一個領域發展，同時對機會的捕捉自由度變得沒那麼大的時候，很多企業還是犯機會主義，總是有多元化的沖動。它養成了過去那種對機會的依賴習性。

8.增長方式不變。典型的例子就是長生生物。長生生物所犯的錯誤，說到底就是把質量不合格的産品用一些商務手段賣出去。說實話，這麼玩的企業不在少數。很多人說長生生物罪不可赦，‍但是我在跟醫療企業讨論的時候，我說你想想在長生生物這些企業之前，80後70後打幾顆疫苗？沒有幾個吧。但是現在80後70後們的孩子打多少顆疫苗？每個家長可能都記不住是多少。那麼這些企業在保障兒童健康方面有沒有貢獻很大？現在的長生生物斷無可能做得比以前差，隻是因為到現在環境已經改變，要置它于死地的時候，它的業務熵導緻它的增長方式不能改變了。

第二，機制熵及其表征。

1.機制帶來的利益闆結。很多企業的機制利益實際上都闆結掉了，企業早期發展的時候，研産銷是清晰的。你開始設計營銷的激勵機制、研發的激勵機制、生産的激勵機制，等等。營銷的機制就用提成，你賣多少單我給你多少錢；生産用計件制；研發按産品的收入來提成。等你新的業務開始調整的時候，你會發現這種機制形成的利益闆結就‍‍制約了你往前發展。因為新的業務出來以後，最開始是最不能起量的，‍‍一旦不能起量銷售就不願意賣，因為他拿的提成少；一開始不起量，生産就不願意做，因為他願意做量大。價值環節脫節了，如此，研發又哪裡能有動力呢？

2.企業内的食利階層。随着利益結構的闆結，企業内部形成食利階層，‍我們稱之為“上市綜合症”。‍‍一些人賭對了一個企業，盡管創業公司的人的素質還不一定有大企業好，但是趕上了好的機會，這公司上市了，這些人拿了一點點股權，比如說幾百萬股，“哐當”一下‍‍富裕了以後，就變成食利階層。不管怎麼着，隻要公司有利潤，市值在增加，食利階層就可以很好。我去一家企業，一個原始股東說，我現在坐家裡一年賺的錢比過去多少年都多，因為企業上市了，2019年的市值不錯，翻了番。這時候這些人就‍‍沒有往前進的動力。财富的積累成了馬太效應。

3.機制的自弱化。很多時候，機制是一種自弱機制，而非自強機制。‍‍我最近在讀春秋戰國。春秋時代為什麼最後得天下的是秦國，‍‍把秦國打敗的是楚國？為什麼不是其他國家？源頭在于，周朝在設計諸侯制度的時候，用的就是自弱機制。

為什麼這樣說？打完‍‍天下以後，分封諸侯，一人一塊土地，這就歸你了。所有姬姓家族的人分的都是最肥沃的土地。洛陽城是王室，叔伯兄弟分到山東，‍‍是魯國；立過功的，像姜子牙，分到齊國；中原地帶離洛陽比較近的，鄭國魏國都是姬姓家族的。那些不待見的人全分到外圍了：秦國分到陝西這個地方，楚國是在蠻荒之地。

分的時候還算滿意，結果沒想到這個機制是動态的。每家諸侯都生孩子，給每個孩子都要分地，整個國家孩子越來越多，内部的國家越切越小。王室家族的這些諸侯的周圍，不能打，不能占，因為都是鄰居，都是自己兄弟姐妹，誰還能搶誰的地盤呢。反而是秦國的、楚國的，地處外圍，本身就有野蠻的氣質，想擴張的時候，不能搶自家的兄弟姐妹，就往外去殺伐，它的地盤就越來越大。

這種自弱機制，往後來越發展，忠誠度的力量都變得弱化了。我昨天就想，如果當年的周天子讓我來幫他設計機制，我不能說你的兒子都給分些爛土地，那些你看不上的人就分好土地，這主意也出不了。所以仔細想來，可能機制帶來利益的同時，它内部本身就存在着一種自弱的力量。企業内部出現機制熵與分封諸侯也有異曲同工之處。

4.與業務的發展脫節。華為的早期，都是派那些能幹的人到各個地區去搶地盤。等到1994年，C&C08出來了，華為的業務性質改變了，以前做的都是幾十萬的小單，現在一單大概幾百萬、上千萬元。單子一改變，其客戶的決策流程要改變。‍以前你搞定一個副總就可以了，搞定老闆就可以了，然後隻要會喝酒，個人能力強，就能去做業務。‍到業務大單的時候，企業要集體決策。你搞定一個人不行，你得搞定一個團隊，這就意味着你的業務模式不得不變。以前靠單兵作戰，現在必須靠團隊作戰。你會發現，原來的績效管理利益分配機制不靈了，而這個時候關鍵看你的機制能不能跟得上調整。

5.短期化，跟着指标走。短期化機制造成短期化指标管理。現在哪家企業機制能指向長期，就能赢得競争。

6.功利化，無利不起早。很多人都是在談錢，率先想到的是拿一單子，拿一項目信息給多少錢。使命、戰略，都會抛之腦後，變得愈來愈功利化。

7.激勵遞減。前面已談到，一旦早期激勵機制是有效的，随着獲益人的基礎越來越大，激勵效果是遞減的。

第三，文化熵及其表征。

1.共同經曆建立的假設，環境改變時，假設不随之改變。理解這一點，大家可以參考學習關于華為願景的表述，随着時間推移、環境改變，華為願景也在更新。但很多企業不是這樣做。

2.模仿、抄襲。華為做IPD研發的第1個環節，一定是分析需求及産品概念。但很多企業并非如此。我去一個企業，問他們的研發過程是什麼樣子的？回答說研發部門第1個環節叫“測繪”，我懵圈了，我說你告訴我測繪是幹嘛的？‍‍他說測繪很簡單，找到競争對手最好的一個産品，把它打開，尺碼都量量，把裡面的數據都測繪出來，再進入研發的第2個階段——開發。

這其實就是模仿抄襲。但是所有的企業，在早期發展的時候，也不能斷然說它是錯的。能抄幹嘛不抄，創新總是風險大啊。但是當知識産權保護時代來臨時，原有文化的這種假設都要改變，資源投資的方式都要改變。

3.價值觀的挂羊頭賣狗肉。有些企業，文化就是上牆的擺設，挂在那裡誰都不信。

第四，人才熵及其表征。

1.惰性。人才總會發生惰性。其實說到底，人不是為奮鬥而來，總有一天惰性會起來。你剛上班的時候，不打卡老闆會批評，你可能會丢了份工作。早期，你隻能掙5000塊錢的時候，要沒了這份工作，下個月就交不了房租。那你一定是勤奮的，‍怕丢了工作。到了‍四五十歲年齡，家裡有點積蓄，工作上有點地位，紀律性就變得沒那麼強了。這時候幾乎人人都可能開始犯自由主義。

我每年評我們團隊的優秀時，發現從勞動态度上看，總是新來的員工好，呆時間長了的就變成“滾刀肉”，你怎麼提要求，他都有一種方法來對付你。企業裡面那些老員工會說，老闆無論提什麼，他都能知道我怎麼撒嬌、怎麼用手段，好讓老闆把我不願意改變的給騰挪回去。企業基本都是這樣子。

2.觀念難改。觀念在悄然之間變得陳舊。很多以前先進的觀念可能到現在就變得陳舊，‍也包括知識。

3.知識陳舊。經驗向成見轉化。你過去賴以生存的很多知識，現在可能變成了成見。

4.難以改變的習慣：習慣向習性轉化。

5.人際關系闆結。永久不變，相互成為包袱。舉個不甚恰當的例子。往往我們在進公司的時候确定下來的某些事，以後就很難改變。我到現在見孫波老師都叫孫總，因為我進入公司時人家就是“總”了。這種關系就決定了企業内部的關系，也意味着鎖定了你的資源結構。這種時候你要想改變企業的時候，需要先改變與他人的關系。你怎麼去改變這種關系？其實很多時候新人難以起來，難以發揮最大價值，就是因為人際關系的闆結。

6.難以激勵。前面已經講過，就不再贅述了。

7.忠誠度：負擔不起的忠誠。關于這點任正非先生講得就很清晰了。

8.共同的經驗，認知的牽絆。基于企業共同的經驗和共同認知，一旦有了共同經驗更大改變，你自己的個人經驗改變起來較容易，但大家确定的東西卻很難改變。

管理領域裡很多方面都有、都是現實中的熵。這些熵的解決‍‍不是一種哲學，而是要通過具體的管理手段去解決。你要解決熵增問題，最核心的是打破結構。一個企業的五大結構，包括業務結構、價值觀結構、組織結構、人員結構、文化結構，基于成長發展的需要一一都要打破結構。管理的要義就是緩解熵增的過程，促進熵減的過程。具體而言，就是如何把公司内部這些降低活力的部分去掉，增加活力。

第一，管理的基礎：永無止境的PDCA循環。

其實道理都是很樸素的，管理的事情沒那麼複雜。大家看下面這張PPT：

這就是典型的豐田模式。管理其實可以簡化為PDCA，它本身就是一個熵減的過程。任何時候你提出一個計劃，要先有一個方案。比如你設計機制，哪怕是提成制、合夥人制或者是利潤分享制度，它都是一種計劃，你提出來、設計完，然後在工作過程當中去執行這個計劃。回頭你要看這個計劃在過程當中，有什麼不利之處、改善之處，然後去調整它。這個方案你隻要堅持住了，其實每一個循環都是把那些積攢的熵去掉的過程。現在豐田在PDCA後加了一個F，意思是你最後調整好了，形成了知識經驗，還要去橫向推廣。

其實PDCA F也很簡單，在華為叫“閉環”：發出去的東西一定要回來，設計出來的東西一定要回來。這個過程當中，基本邏輯就是，計劃、實施、檢查、糾偏，再去推廣。管理的本質是一個永無止境的PDCA循環，每個環節都是往上走。

我一個大學同學，寫畢業留言冊的時候說他最大的理想就是，坐在家裡也能掙錢。很多企業都是這種理想，老闆想建一生态自己玩，他自己呆着就能掙錢。基本上都是希望合夥人制度下面，大家的動力全起來了，他不用幹，一舉實現基業長青。還提出了一個說法：偉大的企業家，都是造鐘而不報時。‍‍想得挺美的，但你很難做到。這實際上就是熵。不可能建立這種一成不變的機制。

第二，用自強機制篩選奮鬥者。

企業應該建立自強機制，去篩選奮鬥者，而不是用春秋戰國分封諸侯那種自弱機制。很多時候機制是逆人性的，你要想基業長青，就要把你看好的真正力量去配置到機會上，而不是配置到利益最大化的環節。

自強機制的核心，我認為是上帝賦予人類的。為什麼人類能從一個不能自保的猴兒，變成統治世界的人？就是因為有一個自強機制，叫“優勝劣汰、适者生存”。華為從頂層設計上每年把股權縮減10%，即便是股東其實也是不安穩的，你的利益你的蛋糕是被逐年攤薄的。這種機制恰恰是讓每個人都不能成為食利階層。

彭老師談到我們要幫家族企業做咨詢，我們也去接觸了一些很多家族企業，他們總是想自己的财富怎麼可以傳承下去？其實不可能。曆史上很多富可敵國的人，如今安在？早已經是浪淘盡千古風流人物了。所以企業傳承與創新的根本是要建機制，而機制就是要把你的人鍛煉的硬。你怎麼把你的人鍛煉的硬？就是要把他擱冰上，擱冰上它才能變得強，你篩選出來的才是奮鬥者。奮鬥者當然有一定的标準：

1.不着急：奮鬥者做事有長久之心。尤其做管理的事情，不能着急，不能短期。奮鬥者關注的是事業的目标。

2.主動工作：企業裡有兩種人，一是主動工作者，二是被動工作者。主動工作者推動别人變化，被動工作者等着别人推動。我認為奮鬥者區别于勞動者最大的區别，就在于奮鬥者是主動工作的人。我們大多數人都是喜歡被動的人，老闆說怎麼幹我就怎麼幹。這種被動工作的人在企業裡是沒有價值的。作為老闆來講，最累的是什麼事都得你去想。

3.信仰獲取分享：奮鬥者是先貢獻後分享，勞動者是先索取後奉獻。

4.事業優先：在生活的所有事項裡，事業擁有優先級。确實很多人的優先次序排序是不一樣的。為什麼就不能家庭優先？為什麼就不能生活優先？為什麼就不能享受優先？為什麼就不能女朋友優先？這些優先排序都是正常的、合乎人情的。但是對企業來講，要選擇的是那些企業優先的人。企業得重用這些企業優先的人，才能夠使得那些非企業優先的人也能生活得更好一點。

第三，企業要有成長型思維。

企業的管理要想破熵，在思維方式上要有成長性思維。關于成長型思維，我理解是三層意思：

1.成長即成功。對企業來講，不要輕易定義成功，尤其對現在那些創新領域的公司，真地很難設定一個标準。什麼叫成功？什麼叫不成功？隻要比過去好，就是在成長、成功，說明你做得很棒。你是大師，你是大腕，結果這段時間你沒成長，去年講啥，今年還講啥，起碼證明你今年是不成功的。像我們這水平一般的人，‍‍隻要每年講得不同，每年都往前邁一小步，就是一種成功。

2.不輕易設限。具體而言，就是認為能力是可以獲得的，對自己如此，對别人亦如此，這也是互聯網精神之精髓。今年做的客戶裡面，确實分了三個世界，其中一類是互聯網世界的企業。真正深度進入互聯網企業，發現這些人真的是思維方式的區别，用的是本質的思維。他們去談客戶，是去談規則，把客戶談得徹徹底底。互聯網企業裡，你要說這件事老闆說了算，老闆會給你翻臉，我什麼時候說了算？你會發現，不輕易設限，的确是這些互聯網企業的精神之所在。

3.歸零思維。經驗與成見隻有一牆之隔，可以是财富，也可以是包袱。任何時候‍‍我們做一件事情，不論你再有成功的經驗，也要回到零起點上去思考。這一點上，我覺得華為是落實到方法論的。華為當年寫基本法時提的經典三問，我覺得是把熵‍‍建立到方法上來了。

‍‍我們做任何一件事的時候，都要問過去為什麼成功，成功的經驗、模式、方法到底在哪裡，要從戰略、理念、機制、模式、方法五個層面去總結過去的成功經驗，然後‍‍去把它提煉出來；分析現實面臨什麼挑戰，哪些經驗還能用，哪些經驗已經成為障礙；然後再想未來成功靠什麼，注入什麼新的東西。我認為這是一種基礎的方法論。隻要每個層面都能總結出來，你一定要繼承了過去成功的東西，又淘汰了那些抑制未來的熵。

第四，企業有開放的文化與價值觀。

企業要有‍開放的文化與價值觀。我去過所有的企業，老闆是一言堂的公司，絕對是沒有活力的公司。所有的企業要有活力，要看員工在裡面嗨和不嗨，要看企業能不能向内開放，就是向員工開放利益、開放權力、開放機會，同時向外‍‍開放資源。

我的分享就是這些。謝謝大家。

（文章整理/編輯 張曉倩）

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