最近筆者參加了某外資品牌的業務研讨會，中方人員提出該公司的新機在國内市場上銷售受阻，其中一個主要問題是二手車流通不暢，市場上配件供應不足，且價格偏高，造成使用成本和維修成本居高不下。要改變現狀，該公司提出對二手農機進行精細化管理。

筆者第一次聽說廠家要對二手機進行管理的概念，并且還知道新機銷售不好，問題可能出在二手機經營上。

筆者有醍醐灌頂的感覺，聯想到國内的品牌，近幾年隻顧着賣新機，很少有關注二手機的，更别提對二手機進行管理了。那麼國内二手農機該如何管理呢？

在增量市場裡，廠商大多關心的都是新機銷售，核心競争力是市場保供能力，這是供應鍊組織能力、企業内部制造能力和網絡渠道分散能力所組成的綜合能力。

2004—2012年，國内大部分農機生産企業隻能保證正常的生産配件，沒有能力保證市場上“三包”配件的供應。在出現生産組裝和“三包”搶件的情況下，廠家會選擇優先保證生産線上的配件供應。

那個時候，對于生産企業來說，産品從廠裡交到經銷商手裡，就完成了整個銷售過程，後續發生的一切都不産生利潤，企業無暇顧及，也不想管，這是增量市場典型的前市場觀念。

2015年以後，國内農機市場進入了後市場階段，典型特征就是新機銷售量逐年減少，企業銷售規模下降，内部成本問題開始凸顯，企業需要考慮挖掘存量資源。

要在存量上找利潤求效益，就要思考新機銷售之後的環節。在傳統觀念裡，認為後市場、農機服務都是賠錢的。事實上後市場的商業價值和經濟價值很高，需要企業去挖掘。

卡特彼勒公司形成了一套較為成熟的體系，讓産品在其生命周期内發揮最大價值，也能讓企業自身獲得更多的商業價值、經濟價值。

卡特彼勒公司的産品全生命周期管理倡導“一日用戶，終身用戶”。一旦你購買了其工程機械或農機，廠家就給你設計好了全生命周期的管理。

新機銷售有金融工具支持；新機培訓服務，以及關鍵點的保養提醒和配件、易耗品銷售；産品淘汰時以舊換新；置換的二手機再制造之後再流通，仍可以提供金融工具和保險業務。在一台機器全生命周期裡，每個關鍵節點都有廠家的參與，幫助用戶解決問題的同時實現企業的利益。

在存量市場，農機企業要通過産品的全生命周期盈利，也要多點盈利，關鍵是觀念的轉變。

國内存在的普遍問題是：比如銷售的聯合收獲機，由于服務和配件跟不上，導緻經銷商在推廣時顧慮重重；用戶顧忌的是在跨區作業時，機器在外地出了問題，找不到維修點和買不到配件都是緻命的。

在國内搞聯合收獲機，失去跨區作業就失去80%的用戶，這就決定了搞不好售後服務的企業，其銷售也不會好。

所以要搞好二手農機業務，必須把維修服務網點建起來，并且投放足夠的配件，另外就是配件的價格合理。有這3點保障，賣出去的農機才能保證正常使用，原來趴窩的機器也能複活，從而為新機銷售提供必要條件，讓新機和二手機形成良性互動。

維修網點建設和配件投放也并非一定要企業自己幹，完全可以借用大企業的社會資源。比如濰坊地區的拖拉機企業，在生産時就有意識地保持和雷沃阿波斯拖拉機部件的一緻性，這樣有阿波斯拖拉機的地方，就能買到通用配件，維修網點也能修理。

二手農機的流動，強勢品牌是市場化自行流動，二手機品質好，用戶需求旺盛，會形成自然的需求和市場，但這不适合小品牌和弱勢品牌。

小品牌和弱勢品牌要有意識和有計劃地進行二手農機管理。比如通過引導市場方式讓二手農機在市場上流通；以舊換新，用比市場上高的價格收購二手農機，廠家和經銷商可以對購買新機的用戶進行補貼。讓二手機快速流動起來，這樣就可以拉動新機銷售。

發展二手機市場，最好的辦法是讓二手機增值或保值。最可行的是再制造，真正意義上的再制造能夠讓二手機性能恢複到和新機相差無幾，或通過硬件和軟件升級，讓二手機性能趕上新機，但價格隻有新機的50%～70%，突出性價比優勢。

國内有企業在搞農機再制造的嘗試。比如2019年在安徽和湖南等地市場，推出兩年以内的中聯收獲機免費回廠再制造業務，使機器性能恢複之後再返還用戶。這就是讓二手農機增值的辦法，通過再制造的機器，性價比比普通二手機高很多。

但再制造是個非常複雜且有技術含量的工程，一般的農機企業沒有這個實力，不過也并非無所作為，大修或更換關鍵零配件，讓機器性能部分恢複也能使機器增值或保值。

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