編輯導語：戰團購、拼外賣、并點評、攻酒旅、搶出行……伴随着争議和戰争，王興帶領美團一路狂奔，在美團的發展曆程中，有哪些經驗可以值得借鑒呢？本文作者通過複盤千團大戰，分析了美團科學運營的核心策略，一起來看看吧！

從業越久，對美團這家公司越感興趣。無邊界，不美團。

團購起家，外賣稱王，酒旅、電影、單車同時發力，再到用戶增長兇猛的社區團購，美團似乎越戰越勇，把本地生活這張門票狠狠攥在了手裡。

同在O2O，美團的很多打法和策略非常值得學習，本系列主要從策略層面去複盤美團的成長之路，分為四篇：千團大戰、外賣稱王、社區團購、萬物到家。

本文為開篇千團大戰（2010-2013），讓我們先把視角拉回到10年前。

2010年，團購模式爆火，就跟今天的直播一樣。美國的Groupon如日中天，預估值達到了250億美金，給太平洋彼岸帶來了陣陣暖風–copy to china。

而王興恰好是copy to china的代言人。05年借鑒Facebook成立校内網小賺200萬美金，07年借鑒Twitter成立飯否，因言論問題被關停後，10年王興又盯上Groupon成立了美團。

一、團購的本質

團購是PC時代的産物，商業模式為聯合廣泛的消費者提前表達需求并作出承諾（預付款），給企業相對确定的收益鎖定，這樣企業便可以讓利給消費者。

這樣來看，團購本質上是促銷。

越是需求随機性大、積壓風險高的行業，團購機會越大。這也意味着真正高頻剛需的行業，不需要團購商家也能有很好的銷量，這為後續團購的轉型埋下了伏筆。

團購的火熱完全是資本帶來的，我至今不認為其商業模式有多好。當時中國上網的人還不多，通過長期補貼燒錢讓人先嘗互聯網的甜頭，屬線下流量往線上的轉移。

團購分為實物類團購和服務類團購，前者是電商平台的強項，日常促銷活動也會做，聚劃算出來後所有實物團瞬間垮掉。

服務類團購後面逐漸發展成了火到現在的O2O，成為美團的拿手好戲。

二、美團做對了什麼

千團大戰非常慘烈，美團既非實力最強，又非資本最寵愛，最終卻成為top1。

王興認為本地服務跟商品團購，從根本上是兩種不同的電子商務。前者很傳統，淘寶京東早就玩過，後者鼓勵消費者走出去，為商家帶來流量同時為消費者帶來優惠，美團堅定地選擇後者。

基于規模效應和馬太效應王興判斷團購未來會是721的格局，大戰一年就會見分曉，這對策略的制定影響非常大。

基于這個判斷，美團的核心策略是短期進前三，長期第一，運營過程中追求“三高三低”。能把企業的運營追求，用幾個字表達出來的，都是戰略和管理上的高手。

• 用戶側：低價格，高品質
• 平台側：低成本，高效率
• 行業側：低毛利，高科技

這裡隐含美團最初的價值觀排序“消費者第一，商家第二，員工第三，股東第四，王興第五”。為了給消費者低價格，平台必須降本增效，為了降本增效，就要利用高科技提升運營效率。

三高三低屬于務虛，偏原則和價值觀。真正決定美團走到最後的，從美團内部複盤來看，是做對了這4件事：主攻AB級城市、開城數量94城、補貼優質供給、擁抱移動互聯網，我們來細細分析。

1. 主攻AB級城市

團購業務是鼠标加水泥，如果想赢全國，就得在全國每個城市都建立分站，對于管理和成本都有巨大的挑戰。

美團把350多個地級市及以上的城市分成SABCD五級。S級是北上廣深這樣的超級城市。AB級是各省省會，加上甯波、蘇州這樣的副省級，C和D是三四五線城市。

美團的策略是主攻AB級城市拿第一，S級城市苟住拿前三，CD級城市後面再介入。決策依據是既要前三的市場份額，又要在有效資源下做投入産出最高。

S級城市競争太過激烈，兵家必争之地導緻投入産出很低。CD級城市訂單數量有限，同行經營出問題第一件事就是關閉CD級城市，美團完全可以做時間的朋友。

而AB級城市top級選手關注度不夠，美團使用田忌賽馬的思路來最大化投入産出比，長期有耐心下，很有希望成為團購第一。

2. 開城數量94城

在2011年底，大衆點評、糯米、嘀嗒團和滿座幾家大概開了25到30個城市；拉手、窩窩團、24券、團寶大概開了150-300個城市，團寶當時對外公開的是324個城市，号稱最多。

美團開城數量為94個，且整個2012年，美團沒有再擴張一個城市，而是把工作重點放到了單量的增長上。

開城過多帶來的巨大反規模效應是燒錢過快，而開城過少又會沒有足夠競争力。

王慧文指出過一個細節，當時團購用戶主要來源于好123網，一個行業隻會放6個位置。這意味着進入到行業前6才有生存機會。

美團開了94城，不多也不少。最厲害的不是一開始就定了要開94城，而是邊開邊算賬，開到90多城的時候一算賬，有4個城市開錯了，關掉開錯城市便不再開城。

美團的生存策略是勝而潰敵，守住腰部城市，待機進入頭部城市，腰部城市勝了，等于全勝。

開城的節奏對于所有的O2O企業都非常重要。

• 原則一是要快速搶占市場，因為市場後入者相對先進入者的拉新成本會提高到5-10倍
• 原則二是有能力過關的城市經理，開城靠人，沒有人就無法開城
• 原則三是避免擴張過快，開城非常燒錢，大躍進式的開城會導緻燒錢過多管理脫節

開城要多學習美團，邊開邊算賬，賬如果算不清楚，就不開了。

3. 補貼優質供給

當時大多數同行玩的是西海岸的補貼，狂燒錢不計成本的搶占市場，不講投入産出比，一旦資本開始不跟進加投，很快就會死掉。

對于補貼，王慧文特别謹慎，因為老王之前做淘房網被狠狠地坑過。團購大戰中，美團決定不做線上推廣，主打線下地推。

邏輯很簡單，王興專門請教過阿裡的關明生，得到的反饋是2B業務做補貼是無效的，走線下地推對商家端效率更高，這就有了後面幹嘉偉的加入。

不做推廣現在看來很輕松，但是當時壓力很大。大量的城市經理離職、被挖角，同行都瘋狂補貼，自家0補貼，團隊士氣也不高，可想而知當時的處境很艱難。

但是美團依然堅持了下來，整個2011-2012年美團做得最大的事情就是修煉内功。

2011年美團的前端産品沒有做任何的叠代更新，王慧文與技術副總裁穆榮均帶領美團網技術部花費大量精力研發後台IT運營系統，使得美團整個運營效率提高了2.8倍，遠超同行。

11年底幹嘉偉來了後，業務上做了一個大的改變，将“戰略執行”定義為“聚焦供給，先有再好”，将“戰術執行”定義為“狂拜訪、狂上單”，且定下2012年的目标為：上岸（業務能賺錢）。

這裡的思考點是先做用戶還是先做商家。幹嘉偉來了後發現一個規律，就是商家越多，上單量越多，銷量就越高，所以業務就有了抓手–深挖供給商家端。

通過補貼拿下優質供給非補貼用戶，并且策略傾向于獨家合作。這樣用戶想要優質的商家，就隻能去美團了。

美團的業務質量和管理水平因為幹嘉偉的加入，比同行強了不少。

千團大戰中，美團一直在熬和等。果然，2011年底開始就陸續有玩家死掉。到2012年8月Groupon市值縮到了隻有22億美元，資本熱情徹底冷卻，大部分玩家開始提桶跑路。

4. 擁抱移動互聯網

當大家還是pc端時，美團APP早就上線APP了。移動互聯網的大潮下，美團成長速度驚人，從2013年開始迅速甩掉同行，優勢持續變大。

2013年，美團、大衆點評、糯米網三分天下的格局已初步形成。美團給當年定下的基調是：天下。

王興在2011年7月曬過美團的賬戶餘額，6200萬美金。11年美團并沒有怎麼燒錢，12年又開始盈利，所以其實美團是一直手握大把現金的。

美團在大部分對手紛紛倒下後，借着移動互聯網的換機潮，開始攻城掠地狂燒錢，最終拿下了團購第一的市場。

也是從團購開始，美團徹底開始了自己的無邊界之旅，小河很期待萬物到家最終花落誰家。

團購給到美團比較大的啟發就是，怎麼燒錢有效率？到底補貼誰，補貼多少比較合适？嘗到的甜頭是補貼供給。

同時幹嘉偉帶來的優秀的銷售體系和管理能力，大幅提升了線下人員的運營效率，精細化程度遠超同行。這些都為後續做外賣積累了相關經驗。

當然整個大戰過程還是非常兇險，最終“長期有耐心”“選擇做正确的事”的美團在大戰中獲勝。

三、為什麼美團能做對

這麼多關鍵的決策為什麼美團能做對？值得深思，決策隻是一個結果，最重要的是明白過程，這對于我們來說才是可複制的。

幹嘉偉作為這個時期的大功臣，專門總結過一套科學運營方法論，在混沌上可以看。美團相信科學，相信方法論，喜歡挖掘事物的本質，第一性原理思考問題。

這番總結能看出，美團非常理性、科學的去設定目标，過程中邊做邊算邊優化。這會導緻無論美團做什麼，都會是一個非常可怕的對手。

所以我認為美團最強的是學習力，是強大的學習力讓美團做對，是執行力讓美團做成。

關于美團的學習力有大量案例可以佐證。

美團的團隊最開始是做社交的，做團購業務後涉及并不擅長的大量線下業務，很多人說王興的團隊沒有做團購的基因。

但是王慧文反駁，做校内網時連代碼都是現學的，依然能上線校内網。等到美團做成了，大家才說美團最強的是地推，這都是美團從小白一步步持續優化叠代出來的。

最後聊一下借假修真，近段時間一直很有體會的一個詞。借假修真，假的是美團做對了這4個核心策略，真的是美團的強大學習力，非常認真地科學研究用戶和生意。

美團系列的開篇千團大戰到此就結束了，研究透美團絕對能受益良多，這也是本系列的初衷，小河後面會陸續更新：外賣稱王、社區團購、萬物到家，大家可多點耐心等待。

#專欄作家#

小河運營筆記，小河運營筆記，人人都是産品經理專欄作家。物流平台運營專家。

本文原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載

題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協議

,

更多精彩资讯请关注tft每日頭條，我们将持续为您更新最新资讯!

查看全部