企業管理，首先要把管理決策和管理觀念的問題梳理清楚，再談系統化的管理專業問題。很多管理問題，從管理的角度來解決是無解的，如果從決策或管理觀念的問題來解決，也許就是一句話或一個決定就能解決的問題。

企業的管理變革，如果管理變革的主導者隻是一個部門負責人或理論家，沒有做過總經理或全局統籌的副總，沒有親自全局統籌的管理經曆和經驗，管理變革會走很多彎路甚至失敗。

企業如果決心要做管理變革，要慎重考察管理變革主導者的經曆和經驗，如果貪便宜，後續的管理折騰的成本會讓企業清楚什麼是成本？

一，決策問題，随意列舉幾個問題。

1，如果企業的工資待遇水平明顯低于周邊企業，人才或人員是外面的招不進來，裡面的留不住。在這種狀況下，再好的管理系統方法都隻能是望洋興歎，無能為力。

有些企業為了解決這個大家都糾結的問題，希望利用提升管理質量來提升員工的工資，又能保證企業的成本不上升。這種思路很好，如果因此就想到了市場爆炒的阿米巴，企業就-------

2，企業選人和用人的标準和原則。

武器需要人來操作，再好的管理方法都需要願意認真做事的人來執行，才會有良好的效果。如果企業裡面的老鼠屎多了，如果認真搞事的人多了，沒有或不能及時處理，再好的武器都會打敗仗。在中小私營企業，有完全自主的人事決策權的副總有多少？

二，管理觀念問題，随意列舉幾個問題。

管理變革者不要以為自己精通系統管理就一定能夠管理好一個企業，同樣的管理系統和管理方法，因為老闆的觀念不一樣，效果也就不一樣。例如：

1，如果老闆親自參與工作事務的管理，願意做保姆，管理系統很可能就成了擺設，下屬就會有很多理由和解釋，執行力就有大問題了。如果老闆隻做裁判，下屬就隻能想破腦袋找方法，同樣的管理系統就可以充分發揮作用。

2，如果老闆是憑感覺或喜歡人盯人，績效數據的威力就打折扣了。如果老闆以績效論功行賞，績效管理就是兇猛的老虎了。

3，如果老闆把人性化管理誤解為人情化的管理，容忍特權，制度就是廢紙。如果老闆交代的事情會驗證效果，會議決議會驗證效果，下屬就不敢亂承諾，承諾的事情就一定會想盡辦法去完成，制度的威力出來了。如果老闆隻是批評就過去了，自以為是人性化管理，員工不需要付出代價，制度就是廢紙。

三，管理專業問題

解決了決策問題和老闆管理觀念的問題，才有了讨論管理專業問題的基礎。

在N年前，葉鋒做了幾年副總，藝高人膽大。到了一個企業，故作神秘，飚幾個專業管理名詞來顯示自己的高大上，情況還沒有徹底了解清楚之前，就編寫了一尺高的管理文件（不是複制和抄襲），強令管理者執行，管理文件裡面，多寫一些專業管理名詞和英文名詞來顯示文件的理論含金量。遇到管理者激烈的反抗或博弈之後，就抱怨企業的管理環境不好，人際關系複雜，希望老闆出面壓制，最後都以失敗結束。

失敗的多了，葉鋒不裝了，盡量的土，盡量不談複雜的理論，土和企業管理者有更多的共同語言。編寫管理文件，盡量把專業的管理名詞變成大白話，把以前長篇大論的管理文件中的管理源頭和管理關鍵點列出來，畫出管理作戰地圖，讓管理者一目了然。對每一個管理源頭和關鍵點設計好表格交給管理者執行。在實際管理中，不糾纏不戀戰，力争一劍封喉。

管理方法，不要裝神弄鬼，不需要高大上，需要簡單，有效，徹底落地，可操作性。葉鋒總結出幾個名詞，如果把這幾個名詞徹底落地，管理就基本順了。

管理頂層設計，葉鋒先簡單的說說其中一個點，就是組織架構圖的設計。

當年，一個老闆面試我的時候，給了我一個組織架構圖，問我這個組織架構圖是否合理？

我看了看，回答是合理。

老闆問我為什麼合理？我回答是，玩具企業都是這樣的，大家都用的很好。

老闆問我這個組織架構圖的管理原理和邏輯性，我暈了。

經過多年的認真研究和實踐，認識到每一個企業的實際情況不一樣，組織架構圖的設計也不一樣，組織架構圖的形式也不一樣，但管理邏輯一定要通，組織架構和崗位職責及部門責任界限的邏輯一定要通，一定要有一緻性。

如果組織架構和崗位職責及部門責任界限的邏輯通暢，會造成很多管理矛盾，甚至會因為這個邏輯通暢而形成管理的螃蟹效應。如果組織架構和崗位職責及部門責任界限的邏輯不通暢，流程文件和方法文件不可能執行順利。

在很多企業，隻有崗位職責說明書，沒有部門和崗位的職責界限劃分的文件，這很容易造成互相推卸責任的現象，甚至出現“螃蟹效應”。

我曾經閱讀過一個企業的管理文件，感覺邏輯斷線的情況比較多，搞不清楚文件之間的邏輯關系。我就想交流探讨，老闆最後說，管理變革的主導者沒有做過全局統籌的副總，這就不奇怪了。

企業的管理變革的主導者，不管是全局統籌的副總還是咨詢師，在編寫管理文件的時候，如果這個管理邏輯沒有通暢，管理變革會非常艱難還效果不好。

以×××玩具企業的這個組織架構圖為例。

1，産品設計部是歸屬總經理還是歸屬營銷部？

2，成品倉庫是歸屬營銷部還是歸屬PMC？

3，全檢是歸屬生産車間還是歸屬品管部？

4，研發部是歸屬總經理還是歸屬營銷部還是歸屬副總？

5，PE是歸屬生産部還是歸屬工程部？

以上部門的歸屬不一樣，職責也就不一樣了，部門責任界限也就不一樣了。下面這個部門責任界限表符合上面的組織架構圖嗎？

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