編輯導語：很多産品經理都會有這樣一個疑問：初級和高級的本質區别是什麼呢？本篇文章中作者由三個案例展開，向大家講述了對産品經理而言，高階和初階的最重要區别是什麼。感興趣的小夥伴們快來一起看看吧，希望對你有所幫助。

假如提問的人是面試官，又或者，是你的人生導師，再開一下腦洞，假如十年後的自己，坐在你面前，向你提出這個問題，你會怎麼回答？

沉下心認真想想，竟猛然察覺到，這個綱領性問題的正解，其實反倒是一切行動的指南。

鏡同學認為這個認知很重要，對于職場的普羅大衆如此，對于資深産品大佬也如此，對于初階産品同學更是如此。

那麼，你心目中的正确答案是什麼呢？

看完這三個案例，我相信你一定會有所啟發。

一、這個字段，你會如何處理？

上周我們一個産品經理在進行CRM系統的産品設計。

其中在“線索管理”功能中，線索詳情中有個字段是叫做“創建人”，是指創建人的姓名，而當這個創建人後續如果被更改，産品經理設計的“線索詳情”裡這個創建人字段也要同步更新。

比如，創建人由“張三”更改為“李四”，線索詳情裡原來的“創建人”這個字段，也要由“張三”更改為“李四”。

開發人員起初忽略了這個功能，于是測試提了bug，後來開發人員思考後覺得不合理，但産品經理堅持按評審後的需求設計。

于是，開發負責人将這個問題反饋給我，意思是這個字段能否不同步更新，剛好鏡同學最近在讀《領域驅動設計》這本書，裡面其實也有有講到類似的例子，于是我回複大家：

從業務場景來說，線索詳情是對已發生的業務數據進行有效記錄，本質上屬于曆史數據，是值對象，就像電商領域的曆史訂單一樣，訂單詳情裡的地址信息也絕不會根據地址簿裡的數據變動而同步更新的。

事實上，這個産品同學産品經驗還不是很足，算是剛入門的初級産品經理，其實，單從業務場景和産品設計角度，我們也可以識别到這個問題，并順利地解決掉。

但是，《領域驅動設計》這本書中剛好有這類似的例子，并且書中解釋的很規範，當你的論據從業務場景、産品設計一直跨界到技術領域，你的解釋就像有了學識寶石，說服力被動增強，問題更容易得到答案，專家效應更加凸顯。

于是聽到感歎：不同産品段位果然是有差别的。

二、體現産品專家效應ROI最高的方式

當産品由單一系統升級為SAAS平台時，很多産品基礎設計都需要重構。

既能兼顧單一系統的業務現狀和市場效率，又能重構産品底座，聚合不同應用，提高平台化的産品能力，是對産品經理的考驗。

現實中，這種情況并不少見，越是如此，以系統化産品能力輸出為代表的專家效應就顯得越為重要。

這裡我推薦兩個可能是體現産品專家效應ROI最高的方式，那就是進行産品架構與業務建模設計。

我現在帶的幾個産品經理，我都會要求他們試着去做産品架構和業務建模。

一來，是因為産品設計需要有全局思維和開放視野，這體現在産品架構為基礎的能力訓練上；二來，是因為産品經理能力拓展很重要的是向業務上遊邁進，這體現在業務建模的前期設計上。

除此之外，産品架構和業務建模設計還客觀體現你的專業性，打個不準确的比喻，可能是職業賽手和業務愛好者的分水嶺。

事實上，這兩個也并不難掌握，産品架構和業務建模都依賴于前期的需求梳理，隻要前期在市場需求調研和功能梳理時做到位，結構清晰，後面産品架構和業務建模是順理成章的事。（這一塊以前文章有碎片化講解，後續再系統性分享）

下圖是我帶的産品經理畫的架構圖和BPMN圖，可以看到一開始并不是特别規範，産品架構更多是羅列功能，但已經有模塊和結構化的區分，這對産品思維極為重要，對開發人員整體理解産品需求也很有幫助。

再次強調，鏡同學重點想表達的是，你要嘗試通過“産品架構”、“業務建模”等差異性的能力優勢，對你的專家效能進行充分表達。

三、《資治通鑒》對産品設計的幫助

不少産品同學是鏡同學的微信好友，可以看到我一直在讀《資治通鑒》、《易經》等書籍，也會詢問這些非産品專業書籍對産品發展的幫助有多大。

說實話，我覺得幫助極大，因為，産品經理是一系列産品思維的表達載體，不是單一的産品設計，而溝通協作、同理心思維、結構化思維、優先級思維，在工作中甚至更為重要。

舉個例子，上周在讀《資治通鑒》的讀書筆記：

在後晉記“割讓幽薊”中有個情節：薛文遇獨自值夜班，末帝與他議論河東的事，薛文遇說：“俗諺說：當道築室，三年不成，‘在道路當中蓋房，三年也蓋不成。’這種事隻能由主上根據自己的意志來決斷。群臣各為自身打算，怎麼肯把心裡的話都說出來呢！”

意思是，群臣在朝堂上讨論國家大事時，還有可能從各自利益角度出發，心思不一，想要做好一件事，一定要有決斷力。

我在讀到這裡時，首先想到就是對産品設計也是一樣，很多時候我們在市場調研或者需求評審時，總有人從各自利益出發，阻礙需求的正常落地。

比如，你的這個産品設計對公司有很大的價值，可以提高公司整體收入，但是會增加某個部門的工作量，該部門就有可能抵制，這就是個人意志與組織行為的碰撞，這種情況下，總是需要領導者有決策力。

因此，優秀的産品經理想要做好産品工作也是一樣，除了要有專業能力，還要敢于擔當，更要勇于決斷，“決策命令的下達者、需求事件的推動者”，這原本就是産品經理重要的職責之一。

好了，故事講完了，假如這三個案例讓你來做需求調研，如果讓你提煉最大公約數，你覺得會是什麼呢？

是的，鏡同學想分享的就是：作為産品經理，一定要創造性的制造不平衡，進而形成你的差異性競争優勢。

這是初級和高級的本質區别。

第一個故事：

如果你有技術思維，在需求設計以及需求傳遞時，你的産品設計會更有說服力，也更加科學合理，這也是為什麼我在群裡無償推薦大家多讀這類書籍的原因：我希望你能積累差異性的能力優勢。

第二個故事：

如果你能進行産品架構和業務建模設計，不是讓你唬人，而是對你業務視野和産品格局都會有極大的推動，産品格局是底層驅動力，對你的産品道路發展無比關鍵。

第三個故事：

如果你多書籍，不斷汲取古人的處世智慧，聚沙成塔，一點一滴地構建自己的問題解決模型，對于你在職場中溝通協作、升級打怪同樣幫助甚大。

你要想一直領跑對手，就一定要戰略性的制造不平衡，形成自己的差異性競争優勢。

查理芒格經常挂在嘴邊的一句話：在手裡拿着鐵錘的人看來，世界就像一顆釘子。這就是知識狹隘的典型例子。

在《窮查理寶典》中，芒格屢屢提到了一個影響他生活、學習和決策的思維方法，這個思維方法他稱作為“多元思維模型”，他提倡要不斷學習衆多學科的知識來形成一個思維模型的複式框架。

仔細一想，誠然：多元化，往往意味着差異性，差異性才是降維打擊的基礎。

#專欄作家#

産品大峽谷，公衆号：産品大峽谷，人人都是産品經理專欄作家。七年B端産品經理，供應鍊物流與金融領域，擅長需求設計、業務指導、商業觀察等。

本文由@公衆号：産品大峽谷 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自 Unsplash，基于CC0協議。

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