不少企業在制定企業的戰略目标後，并對目标進行分解，通常分解後，大家就開始做策略執行了，比如産品開發策略、渠道布局策略、營銷活動策略等等，最後的結果就是大部分的目标通常難以完成。
為什麼？
明明過去就是這麼幹的，一直不錯。
但我們忘記了，過去是基于紅利驅動下，市場快速發展，業務自然快速增長，根本不講究方法和套路。可我們不知道，這個過程的增長隻是僥幸而已。
今天很多企業，像過去一樣很努力，甚至更努力，但是依然止不住下滑的頹勢。根本原因是在戰略目标下，我們沒有清晰的業務戰略的設計，也就是清晰的戰略目标達成的路徑，我們錯把戰略目标的細分當成是戰略達成的手段。
那究竟什麼是業務戰略？
它是如何作用于企業的呢？
01
什麼是業務戰略
所謂業務戰略，就是達成戰略目标的業務模式的設計。
業務模式的好與壞，将決定一家企業的戰略好壞，也決定了戰略目标最終是否達成，好的業務模式包括以下幾個特點：
我們以為城市白領提供新鮮且安全的水果為例，可以采用的業務模式至少有如下三種：
業務模式一：水果販子模式，從鄉下農民手上買來水果，運到城市賣給白領，賺取差價。
業務模式二：連鎖店模式，像百果園一樣，在城裡開連鎖店或加盟店，專供新鮮水果，與城市周邊的鄉村簽訂新鮮水果的供應合同。
業務模式三：一體化模式，從水果的種植、加工、運輸、銷售以及售後溯源，為城市白領提供從田園到餐桌的一條龍服務。
簡單說，業務模式就是明确了業務運作的邏輯。它既是客戶價值實現的過程，也是企業構建競争優勢的重要手段。
但僅僅隻有業務模式，也還不行，要最終落地，還得設計業務策略：以上面的例子為例，業務策略則是不管你采用哪種業務模式，都需要制定水果産品的開發策略、采購策略、運輸策略、營銷策略、渠道策略和定價策略等。
業務策略是在業務模式的運作邏輯的基礎上，加上了階段的目标、實現的手段、實現過程執行的流程和标準、完成時限、和責任人等。
02
企業業務戰略困局
過去在經濟紅利、市場紅利、人口紅利等驅動下，我們是處在一個相對确定的商業環境中，各行各業的業務戰略長期穩定，隻需要有秩序的改進。業務模式基本是比較成熟穩定且有效的。
今天，全球經濟萎縮、全球一體化逆向分裂、紅利褪去，新冠疫情常态等等造成了外部極大的不确定性。這個一個僧多粥少，競争激烈，嚴重内卷的時代。企業如果沿用過去的業務模式，基本走下坡路。
所以順應環境，重新思考你的業務模式，也是你企業的出路。業務模式的疊代速度和頻率，将決定企業的業務戰略的更新速度，也決定一家企業的戰略達成能力。
業務模式通常分成幾個階段：
嘗試期：四處試驗，驗證模式，這個時候業務方向都不清晰，更不用說業務戰略清晰了。
探索期：一些局部點有了希望，形成了小閉環，但整體還沒有大閉環；形成了小閉環的部分與尚未形成小閉環的部分之間鬥得厲害。
實踐期：度過生存危機，但還有幾個關鍵的連接點需要打通。在回頭總結時，業務戰略是清晰的，但在過程中組織成員是不會感覺清晰的。有些領導宣稱業務戰略明确，實際僅僅是業務目标清晰而已。
成型期：業務戰略得到充分驗證，也與組織策略匹配，業務很清晰，組織成員也能感受到清晰。
擴展期：現有業務的戰略比較清晰，第二曲線新進入的領域還不清晰。大部分人員都在現有業務裡面，所以還感受不到新業務戰略的不清晰。新老業務之間文化非常不同，新業務探索因為老業務的存在可能比一個獨立公司更難。
停滞期：業務戰略在表面上結果還不錯，但各種怪象和頹勢已經出現，當時看似清晰，事後看已經不清晰。部分人看到了問題，不斷發聲或者選擇離開，但組織不可輕易放棄。還是歌舞升平。。
疊代期：領導層意識到其有效性會在可預見的未來迅速下降，需要主動疊代，于是晴天修屋頂，主動求變，大部分成員感覺有點亂和不理解。
衰退期：業務結果已經出現問題，但組織内對現有業務戰略是不是有問題還達不成一緻。不少公司像過去如日中天的諾基亞就是如此，在遲疑中錯過了升級疊代的機會，最後慘遭抛棄。大部分公司是因為第1曲線開始衰退才被迫開始了第2、第3曲線的探索。
轉型期：對現有業務戰略的“不行”終于達成了一緻，新的業務方向終于開始下大力氣才探索。舊的已經不行，新的還沒來到，老業務戰略很混亂很痛苦。
很多發展關鍵的企業，新業務有了xie些希望，但要花費大量時間精力為老業務戰略四處堵漏，這些局部的新希望也容易夭折。
等到新業務戰略逐漸清晰，新業務所需要的組織能力、企業文化需要相當長的變革時期才能從原有組織上重構出來。變革給組織成員帶來很多困惑和痛苦，所以絕大部分組織成員感受不到業務戰略清晰。
03
如何制定科學的業務戰略
在講到業務戰略的設計，過去我們在大型企業，每年的三年滾動規劃，對各個業務線條都是有清晰的設計，在這裡我簡單介紹一下我個人比較認可同時也結合過去大量踐行，比較契合的理論“增長五線”。
增長五線：業務結構從撤退到天際的設計，界定“好增長”和“壞增長”背後的金線
①第一線：撤退線（即收縮線，回答業務結構布局“精不精”），指企業或業務在增長道路上找到最好的售出、移出和轉進的價值點，在此進行撤退，實現價值的最大化。
②第二線：成長底線（也稱增長基線，回答業務結構布局“穩不穩”），核心在“守”，設計成長底線的三個原則是挖掘業務護城河、構建強大的客戶資産、控制住所在行業地位的戰略咽喉。
③第三線：增長線（回答業務結構布局“全不全”），核心在“攻”，增長線設計在于找到面向未來的增長點組合，形成增長地圖。增長地圖包括結構化增長及戰略性增長，結構化增長核心是獲取更多用戶、鎖定用戶及經營用戶價值；戰略性增長包括差異化的定位增長和新價值整合增長。
④第四線：爆發線（回答業務結構布局“快不快”），其設計邏輯為“風口 創新 快 社交瘋傳”。
⑤第五線：天際線（回答業務結構布局“高不高”），天際線是企業增長的天花闆，指企業在基因、模式、資源給定的基礎上能跑多遠。設計天際線要學會重新想象，從認知上擊破天花闆。
在尋求增長過程中對業務結構組合的梳理和重塑，基于不同組合，業務結構形成不同的企業增長态勢，如囚徒困境者、本末倒置者、增長乏力者、好高骛遠者、多元困局者和格局受限者。
最後總結
業務戰略就是企業戰略達成的“地道戰”，企業的戰略是否能順利達成，它是關鍵咽喉。
業務戰略制定過程要因地制宜，因時制宜，切勿一味模仿。
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