上個月上個月我們已經給4家客戶提供了多個管理咨詢提案。說來也怪，數份提案中都涉及組織結構的優化和調整問題。

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企業組織架構的設置，重點在于管理職能的有效行使和管理流程的順暢高效。在過往服務過的衆多企業中，我們總結出，企業組織、崗位設置存在的突出問題，主要集中在以下三個方面：

1、重要功能分散設置在不同的組織中；

2、無關聯的重要工作與輔助工作混雜在一個組織中；

3、組織崗位設置與業務流程、業務職能劃分脫節。

重要功能分散設置在不同的組織中：

一個功能分散在好幾個模塊進行運作，如此難以形成信息集成進而進行有效的分析和決策。每個模塊負責一點，沒有人對整體情況很清楚。服務客戶的時候，每個模塊都要派人參與，但實際上溝通起來都很費勁。由于各自負責一部分，對該項功能的整體改進變得零散而且有限。

可見，企業在組織劃分和崗位設置時，分析與思考不足，特别是當有了新的功能之後，隻是按“已自然形成的模塊逐一安排工作，而沒有主動調整組織”。

舉例：技術工藝部門負責生産工時标準的确定，集團人力行政中心負責制定工時工資這政策并主導落地執行，生産部門設置了綜合管理組和工時組，分别負責工時工資核算和員工個人、組織的工時數據統計，生産調度負責工時優化和工時利用率的提升、跨工序派活的工時拆分等……某一天，生産總監組織召開工時效率提升會議，結果會議室擠滿了人。

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不難看出，工時管理的職責分散，各管一段，即使是在一個部門内部，也分屬不同模塊，缺少整體的管理部門。

無關聯的重要工作與輔助工作混雜在一個組織中：

問題二所指的情況，一般是“捎帶着就做了”的情形，無關聯的重要職能和輔助職能相互混雜，實質上是對重點工作的保證不足。

因為，不重要的輔助職能如日常雜務，占用了組織成員大量的時間、精力，分散了組織成員對核心重要職能的投入，使得重要職能的工作得不到聚焦通乳，工作深度、專業化、質量效率都難以提高。

舉例：企業設置了内部審計崗，主要職責是督查經營會議下達任務的執行結果、流程制度落地執行的效果及内部合規性審計，這類工作需要靜下心來認真檢查工作是否形成閉環、工作開展是否有制度流程支撐等，結果該員工每天大量時間用在行政接待、參觀講解、文明衛生檢查、着裝檢查、活動組織、物業對接等雜務上，每天都處于“忙盲茫”的狀态。

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組織崗位設置與業務流程、業務職能劃分脫節：

業務流程的實質是公司業務運營的過程，業務流程的節點承擔着某項業務的運營目标。組織與崗位的設置就是實現這些業務目标的組織保障。所以要分析組織的業務流程。并把組織結構圖放在流程圖中進行分析，确保組織、崗位的設置與流程合理匹配，能起到支持業務流程目标、結果目标實現的作用。

公司運營中還有一類業務是流程特征不明顯的，即，不是涉及多組織多職能的長業務流程工作，這些工作以相對獨立的職能為特征。對于這類業務，組織與崗位的設置也應與之相配，即每項重要的業務職能，要檢查是否有相應的組織或崗位承擔，目标、職責、授權等是否在發揮真實的作用，避免形似而神離。

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總結：組織與崗位設置合理與否，以及如何設置是看業務有無需求，目标、價值是否實現得好。設置、運行各組織、崗位就是為了實現業務目标，證明組織崗位存在的價值。把組織、崗位與“事”、“工作”及目标效果對應起來進行檢查、分析，就可以發現問題，及時優化到更合理，這是管理者應定期做的一件重要工作，實質上，也是在組織管理層面落實“責任化”的表現。

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