風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指标）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？

去年，我到甯波一家年産值8個億、員工規模達到3000人的制造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤隻有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。

案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）

某制造型企業生産經理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！

1、KPI喜歡訂高目标，一般用“達成率”做指标。

2、KPI喜歡做減法，一些指标的達成率要求是100%，或者極限值。做不到100%就要扣你的工資、扣你的工資等等。

3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大于正激勵。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。

5、KPI喜歡與績效工資挂鈎，激勵力度差是KPI的硬傷。

• 1、KSF不做減法，要做加法，因為加工資才是大勢所趨。
• 2、KSF倡導加工資但不能加成本，而是通過促進員工增值消化成本。
• 3、KSF認為考核第二，激勵才是第一，因為沒有激勵，員工得不到動力，考核就會失去民心。
• 4、KSF謀求企業與員工的平衡與利益共赢，形成利益共同體。
• 5、KSF将目标與預算、薪酬與績效融為一體，形成一個全績效的激勵系統。

某企業生産經理的KSF設計（部分截圖）

1、讓員工為自己而做

2、員工與企業利益趨同、思維統一

3、極大地挖掘員工的能力與潛能

4、讓管理者轉為經營者

5、強調企業與員工的公平與平等交易

6、向一切浪費開刀，使資源發揮更大的價值

7、平衡推動企業向上發展

8、快速促進企業利潤增長

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%） 寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指标當中，每一個指标設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老闆和員工達成的共識點），隻要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

如果采用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

KI:根據數據分析，我們選取平衡點68720，産量每超過500，獎勵經理25元，每降低500，少發25元；以此類推：

K2：輔料成本率：平衡點：6.83%，每降低0.02%獎勵8元，每超出0.02%，少發 8元；

K3：工資費用率：平衡點：5.69%，每降低0.01%獎勵6元，每超出0.01%，少發 6元；

K4:産品性能合格率：平衡點：30%，每超過5%，獎勵經理50元，每降低5%，少發50元；

K5：附件報廢率：平衡點：0.51%，每降低0.01%獎勵11元，每超出0.01%，少發 11元；

K6：核心員工保留人數：平衡點：11，當月0流失，全發，半年0流失再獎勵200元，每流失一人 少發 100元；

K7:..............

案例分析：

• 1、在指标選取上，關注業績導向性更強、與利潤粘合度更高的指标。
• 2、平衡點老闆員工都認可。
• 3、彈性薪酬占到總工資的80%。
• 4、當公司業績增長、員工價值增值時，員工的收入則會随之上升。
• 5、員工要的薪酬和激勵、老闆要的績效和利潤，在KSF系統中是一個融合的整體，形成了利益共同體。
• 6、在設計上，既要給員工一定的安全感，還要讓員工感受到，隻要努力幹、拼命幹，工資肯定比過去高。這就是，讓員工為自己幹，自己為自己加工資。

最後，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！

這家企業自2017年9月份開始落地推行KSF薪酬全績效模式，僅僅用了4個月的時間就颠覆了經營、扭轉了下滑，取得了良好增長：返回搜狐，查看更多

• 1、9-12月員工加了工資，而工資費用率卻同比下降了2.49%（前1-8月工資費用率是增長14.91%）。
• 2、雖然9-12月成本費用率同比上升了1.19%，但相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已經有了非常明顯的改善。
• 3、9-12月銷售額同比增長了20.02%，而1-8月隻增長了2.67%。
• 4、最重要的是利潤，9-12月同比增長13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。
• 5、假設在2017年整年落地KSF，相比而言企業可以多創造129萬元的利潤，而利潤率淨增長9.15%。

1、崗位價值分析

分析這個崗位的核心工作，直接為企業帶來效益的價值點

2、提取指标（中層管理人員指标6-8個）

比如銷售額、毛利率、毛利潤、員工流失率、主推産品銷量、員工培訓等可量化的急需改善的指标

3、指标與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）

每一個指标，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指标平均分配工資，要挑重點。

4、分析曆史數據

過去一年裡，營業額、利潤額、毛利率、成本費用率等

5、選定平衡點

企業和員工最能接受的平衡點，曆史數據作為參考；

平衡點有多種提取方法：

三、最後，根據平衡點和各指标的數據确定薪酬方案

6、測算、套算

依據曆史數據，選取好平衡點，講選取好的指标，各分配不同比例的工資額。

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