陳白/文由于出衆的代工能力，中國制造已經作為一種供應鍊标簽馳名全球多年，但直到今天，中國的消費品公司才算是真正意義上坐上牌桌。

今年3月底，莆田市鞋業協會宣布，“莆田鞋”集體商标已獲得國家知識産權局批準成功注冊。這一集體品牌的定位是，“中國好鞋，莆田制造”；在莆田隔壁的晉江，這場品牌戰已經取得不錯戰績：根據安踏最新發布的2021年财報，其2021年營收達到493.3億元，超越阿迪達斯，直逼耐克，終結國内運動服飾NIKE Adidas的“雙超”格局。在資本市場，去年安踏以突破5000億港元的市值超越lululemon，在全球知名運動品牌市值排行排名第三，直逼排名第二的阿迪達斯。作為對比的是，2021年多個國際運動品牌先是因“新疆棉”事件陷入抵制風波，下半年又遭供應鍊環節的接連打擊，接連敗退。

如今來看，剛剛過去的2021年可能确實是中國消費品牌發生變遷的一個轉折節點。對于長期處于供應鍊下遊、隻能掙取最微薄代工紅利的中國工廠來說，新的窗口期開啟了。

快速發展的大數據和用戶互動所形成的潮流趨勢，意外地使得當年哈耶克所提出的消費者主權時代真正來臨：在面向終端消費者的市場，消費者的偏好無疑是企業戰略至關重要的依據——中國正是僅次于美國的全球最大的消費品市場之一，作為距離用戶最近的品牌，安踏們天然具有“地緣”之利。從今天的情勢來看，這種地利中還包括了消費者身份認同這一巨大的認知優勢。

比如，安踏将其核心産品跑鞋定位“水泥地殺手”，這源于安踏集團掌門人丁世忠此前對中國年輕一代的消費洞察。事實證明，這一定位取得了成功。以籃球運動為例，美國男孩基本在木地闆和塑膠地闆上打球，而中國男孩因場地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指标；而後者的鞋子，更關心如何才能不傷到腳。

當然，除此之外，在我們以往一直擅長的制造領域，随着産業數字化進程的推進，也正在使得擁有柔性供應鍊體系的中國企業具備了更強的比較優勢。同樣以安踏為例，其從2020年開始所重點推動的DTC生産模式（Direct to Consumer，直接面向消費者），已經是當下中國運動鞋服品牌公司的主流做法。

這是中國消費品企業的成長方法論，也是當下國潮崛起的産業基礎所在。我們歡呼于它們的成功：在商場，安踏、李甯的門店正在逐漸取代那些國際品牌；在直播間，人們願意為所有以國貨之名的新銳品牌買單；在資本市場上，它們也被認為是一條充滿前景的熱門賽道。

但阿迪和耐克就真的如同我們想象的那樣岌岌可危了嗎？恐怕未必。

事實上，從耐克和阿迪達斯的發展曆史來看，無論是所謂的牽手運動員、贊助運動會，還是創新科技産品引領市場、多元化品牌戰略或者DTC模式，中國品牌扮演的，依然是跟随者的角色。

當1999年丁世忠将安踏“我選擇 我喜歡”的口号打上央視屏幕時，耐克早在20年前的美國市場就作出了類似的營銷布局；耐克于2015年提出将DTC直營業務當作公司戰略，安踏作出這一決策是五年之後的2020年。當耐克2021年在北美、非洲、歐洲、中東、亞太收入均取得大幅增長之時，包括安踏在内的所有國産消費品牌取得的巨大成功，主要還是本土市場的貢獻，海外市場的占有率大部分都可以忽略不計。

盡管當下全球化遭遇了逆流和挑戰，但在商業世界的分工和循環中，沒有任何一家真正偉大的企業是基于單一市場的成功的。要想真正成為産業的引領者，當下絕非歡呼國産品牌挑戰國際大牌已取得成功的終局時刻，相反，這隻是一個階段性的開始。什麼時候中國的消費公司不再以登上倫敦時裝周、成為某款潮流産品的“平替”作為自己的核心賣點之時，或許才是中國消費品牌的真正逆襲之時。

當然，目前消費者的國潮情緒熱度不減，這也是企業的發展機遇所在；但對于那些有志于基業長青的中國公司們來說，面對未來，還需要保持謙遜和清醒。

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