産品規劃對于産品經理來說是很重要的，能對産品整個生命周期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命，知道自己的每一個階段該做一些什麼事情。
實現目标：對産品整個生命周期有清晰的認知和了解，清楚地知道不同階段的使命；
确定需求池：知道該做什麼、不該做什麼、什麼時候該做什麼、什麼時候不該做什麼；
确定優先級：提前對資源的分配有個了解，優先級的排序可以心中有數；
團隊目标：讓整個團隊對産品的發展和目标都有個明确的認識，有利于凝聚團隊；開發哥們可以做階段性的技術預研而不至于在等産品需求而沒事做~
02 做多長時間的産品規劃長期規劃：1-3年（有的公司會做更長的，比如3-5年）的規劃，這類的規劃因為時間跨度長，不會做的特别詳細，主要是大方向的把握。
近期規劃：3-12個月（有的公司會更細，月度、季度、半年等等）的規劃，這類規劃就會做的更細緻，要明确不同階段的目标、裡程碑和交付物。最終形成一個路線圖，也就是上面說的什麼時候做什麼，為什麼做這個，怎麼做，要用到哪些資源等等。
03 如何做産品規劃？這就是方向，就是産品規劃的目标，如果一開始做産品連自己的核心産品價值都沒想明白，那麼做産品規劃就像是無頭蒼蠅。
當我們思考産品價值的時候一般在思考什麼呢？
我一般會從下面幾個維度給自己提出思考的方向：
上面的思考隻是一種方向，可能就是産品經理在PPT的第一頁寫出來告訴大家的，但是在背後産品經理需要做的東西是很多的：挖掘需求場景、盤點自身資源優勢、結合時代熱點、競品調研、用戶調研、親身體驗等等，這就是個不斷提出新觀點不斷辯證的過程，最終的産品價值可能就是一句話，但這句話是經得起考驗、經得起推敲的。
當然，實際工作過程中，産品定位可能是自上而下的，老闆提出了一個想法，産品需要去支撐它，但是這個過程中也是一樣可以辯證分析的，即使會被挑戰，但是隻要大家的目标是趨同的，那麼被挑戰也是快樂的。
明确了産品價值和産品定位，有了方向标，就能更好的向下拆解。
利用生命周期法做産品規劃拆解是我認為在實踐中最好理解的方式之一，這一步的核心目的是根據産品所處的階段不同，來确定各個階段特殊的産品側重點，以更好的達成整體的産品目标。
（1）啟動階段
核心問題：産品能否解決用戶的痛點？産品的用戶體驗如何？
一般我們就當做MVP版本，該階段的核心目标就是要用最小成本快速驗證我們的産品思路在目标用戶裡的接受和歡迎程度，減少一開始走錯路的風險。這個時候的産品規劃就要考慮如何讓目标用戶最快的使用相對完整的産品，如何去篩選和征集到足夠的目标用戶，如何獲取用戶的反饋，如何根據這些反饋快速疊代，如何将産品和品牌推廣在這個階段做初步的結合。
該階段的更多着眼在是需求痛點和用戶體驗的驗證，故我們在快速疊代，小步快跑的啟動期，一定要關注用戶的吐槽和流失率，圍繞這些目标去做這個階段的産品規劃。
（2）成長階段
核心問題：如何能夠快速的提升産品的流量和品牌知名度？獲取到大量的流量後該如何尋求商業變現？
該階段我們要的是拉新和留存。核心用戶要快速穩定增長，同時留存率也要保障。那這個時候産品規劃就是要考慮用怎樣的策略（産品、運營、市場推廣策略）和功能（包含技術優化手段）去達到上述目标；
（3）成熟階段
核心問題：如何穩定老用戶并帶來穩定的新增用戶？如何實現穩定的、持續的變現盈利？
這個階段，活躍用戶的增長幾乎停滞，核心用戶的增長也可能已經很緩慢，造成這種情況的原因很多，有競争的因素，有目标用戶已基本被覆蓋的原因，也有産品本身模式不再适應市場的原因等等。
這個階段産品規則就要重點關注：如何提升核心用戶的轉化率和盈利能力；如何去改善我們現有的産品服務、運營策略、用戶體驗，可以讓我們重新進入成長期，或是如何去發現新的産品，保證整個團隊的存活。
（4）衰退階段
核心問題：如何召回流失用戶？有沒有機會找到新的增長點或能不能轉型？
如何去發掘産品的第二春甚至第N春，同時，如果确定要放棄産品，那麼這個階段規劃就要注意如何做好産品退市工作；
在預估了産品不同階段的整體目标後，就需要思考整個項目可以分為幾個模塊，各個模塊内部又分為哪些産品闆塊，對應的内容又分别是怎樣的：
從面向對象來說：
從産品形态來說：移動端、WEB端、PC客戶端、TV端等。
這些模塊、終端各自的産品需求、疊代進度都是不相同的，當然都是圍繞在産品核心的目标進行，根據不同的模塊、客戶端特性進行個性化規劃的。以産品終端為例，大家可以去看下微信的移動端、PC端、WEB端的各自的産品定位和疊代曆程。
在做産品規劃的過程中，要圍繞在産品的核心目标，結合當前的産品階段做出細分拆解，結合産品的不同形态和終端制定差異化的産品規劃。
圍繞着不同階段、不同終端形态的産品目标，下面一步就是要圍繞着該目标、模塊去進行功能拆解。下面結合自己常用的幾個尋找需求來源的方法，分享給大家：
方法1：用戶使用路徑分析
歸納用戶的核心使用路徑，再根據核心路徑上牽涉的功能模塊進行延伸。
這裡以長視頻類産品作為案例，我們分析用戶的使用路徑大緻分為“看前、看中、看後”三個模塊，圍繞着這樣的用戶主要使用路徑，我們可以快速的抽象出各個模塊的需求池。
方法2：根據業務模塊窮舉法
在上一個環節，我們确定了産品功能大緻分為【推薦】、【搜索】、【片庫】、【播放】、【個人中心】等模塊，那麼我們可以通過發散思維，對每一個功能模塊進行需求的窮盡整理，比如推薦模塊，有哪些功能層面的設計？
通過發散，個性化推薦、排行榜推薦、運營播單推薦、第三方算法推薦、banner推薦、搜索推薦、以單部劇維度的相關推薦…圍繞着某一個功能模塊，我們去做窮盡，時刻圍繞在業務模塊本身即可。
方法3：其他渠道
從産品經理的角度分析，往往會陷入“我也是用戶”的怪圈，适當的換位思考可以給我們帶來一些思路，但是把自己過分的“群體化”非常容易讓我們自己的思路陷入偏差。在基于我們前面的業務需求具象到功能需求池的基礎上，我們應該更多的聆聽來自廣大用戶、團隊反饋，國内外競品疊代曆程、業界的一些前沿的、經典案例等聲音，需求池可以盡量的全，我會把所有人反饋的需求簡單處理後建都整理下來，哪怕很雜、很多，有些當下看離譜的需求，在特定的産品階段就顯得非常有價值。
需求池的記錄方式
需求池的記錄方式有很多種，各個公司内部可能會有統一要求的比如JIRA就可以完成這樣的工作，之前自己所在的團隊使用過Trello，方便團隊共享使用，自己記錄的話就用Excel就可以很好地滿足需求了。
根據需求池深刻理解需求：
需求池建立後，就是對一些僞需求、沒有實現價值的需求進行剔除。在需求收集階段，我們已經對收集來的需求有了初步認識，可以透過現象看到本質而在篩選階段，我們是對需求做“減法”、做歸類。
核心就是：剔除無用需求，對有類似痛點的需求進行合并，提煉有價值需求，幫助需求庫“瘦身”在工作中，較常見的無用需求分為兩類：
分析需求優先級：
在得到了經過篩選、合并、去重後的需求池後，需要對需求的優先級進行初步的劃分，這裡介紹兩種常用的需求優先級判定的方法論：
方法1：Kano模型
Kano模型這裡不多描述了，簡單來講，Kano 模型是狩野紀昭教授發明的對用戶需求分類和優先排序的一種工具，與産品經理的貼合度非常高，于是這樣一個非産品行業的教授所發明的工具，成為了産品經理們的方法論。
方法2：四象限法
四象限法最适合和開發、運營團隊battle了，我們拉出需求池，象限圖一畫，圍繞着産品的定位、所處生命周期的核心目标，把需求緊急、重要性兩個維度一衡量就會清晰很多。此處常用語句“這個需求确實重要，但是現在有個更緊急的需求，不如我們放到下個版本優先支持吧！”
産品需求、優先級确定後，要根據團隊的開發人力資源、團隊的整體目标來拆解具體的版本計劃和時間節點，具體的發版計劃周期一般隻是一個參考值，可能會根據實際的開發情況進行調整。在這個過程中還有一項工作極其重要，就是數據統計和分析的工作，每一個版本上線前都需要結合版本新增功能進行數據需求的梳理并預估一個數據預期，等到上線後根據實際的數據進行下次疊代、調整的依據。
而拆解具體的時間周期，這就需要項目經理充分溝通需求牽涉的端評估各端各自的開發時間，留足充分的開發、聯調、測試時間，确定各個模塊的人力投入和模塊負責人，做好充分的準備。
當整個産品的版本、路徑規劃出來後，産品經理要做的事就是要和團隊的成員同步整體的産品規劃，在多方的建議、實際情況結合後，不斷的疊代一版規劃，當整體的産品規劃确定後，後續就是要圍繞在産品規劃這個中心，根據實際的開發進度、各方反饋，做出版本的調整。
以上，全部。
作者：人間叁月半，人間叁月半，一個運營轉行的産品，一個文科左撇子的産品，一個多段失敗經曆的産品
本文由 @人間叁月半 原創發布于人人都是産品經理。未經許可，禁止轉載
題圖來自Unsplash，基于CC0協議
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