目标管理是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》一書最先提出的，其後他又提出“目标管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目标”，如果一個領域沒有目标，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目标對下級進行管理，當組織最高層管理者确定了組織目标後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目标，管理者根據分目标的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。

目标管理提出以後，便在美國迅速流傳。時值第二次世界大戰後西方經濟由恢複轉向迅速發展的時期，企業急需采用新的方法調動員工積極性以提高競争能力，目标管理的出現可謂應運而生，遂被廣泛應用，并很快為日本、西歐國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

• 業績主導型目标管理和過程主導型目标管理

這是依據對目标的實現過程是否規定來區分的。目标管理的最終目的在于業績，所以從根本上說，目标管理也稱業績管理。其實，任何管理其目的都是要提高業績。

• 組織目标管理和崗位目标管理

這是從目标的最終承擔主體來分的。組織目标管理是一種在組織中自上而下系統設立和開展目标，從高層到低層逐漸具體化，并對組織活動進行調節和控制，謀求高效地實現目标的管理方法。

• 成果目标管理和方針目标管理

這是依據目标的細分程度來分的。成果目标管理是以組織追求的最終成果的量化指标為中心的目标管理方法。

實行目标管理，要有以下的基本條件：

1.推行目标管理要有一定的思想基礎和科學管理基礎。要教育員工樹立全局觀念，長遠利益觀念，正确理解國家、公司和個人之間的關系。因為推行目标管理容易滋長急功近利本位主義傾向，如果沒有一定的思想基礎，設定目标時就可能出現不顧整體利益和長遠利益的現象。科學管理基礎是指各項規章制度比較完善，信息比較暢通，能夠比較準确地度量和評估工作成果。這是推行目标管理的基礎。而這個基礎工作是需要長期的培訓和教育才可以逐步建立起來的。

2.推行目标管理關鍵在于領導。領導對各項指标都要心中有數，工作不深入，沒有專業的知識，不了解下情，不熟悉生産，不會經營管理是不行的，因而對領導的要求更高。領導與下屬之間不是命令和服從的關系，而是平等、尊重、信賴和相互支持。領導要改進作風、提高水平、發揚民主、善于溝通，在目标設立過程和執行過程中，都要善于溝通，使大家的方向一緻，目标之間相互支持，同時領導還要和下級要就實現各項目标所需要的條件以及實現目标的獎懲事宜達成協議，并授予下級以相應的支配人、财、物和對外交涉等權利，充分發揮下屬的個人能動性以使目标得以實現。

3.目标管理要逐步推行、長期堅持。推行目标管理有許多相關配套工作，如提高員工的素質，健全各種責任制，做好其他管理的基礎工作，制定一系列的相關政策。這些都是企業的長期任務，因此目标管理隻能逐步推行，而且要長期堅持，不斷完善，才能達到良好的效果。

4.推行目标管理要确定好目标。一個好的目标是切合實際的，通過努力可以實現的（不通過努力可以實現的目标，不能算好目标）。而且一個好的目标，必須具有關聯性、階段性，并兼顧結果和過程，還需要數據采集系統、差距檢查與分析、及時激勵制度的支撐。這些量化管理方法與目标管理相輔相成，可以幫助經理人在激發員工的主動性和創造性的同時，還能及時了解整個團隊的工作進度，不折不扣地完成任務。從而在更大程度上促進員工的主動性，為在日常工作中提高員工的領導力，提供了良性循環的基礎。

5.推行目标管理要注重信息管理。目标管理體系中,信息的管理扮演着舉足輕重的角色,确定目标需要獲取大量的信息為依據;展開目标需要加工、處理信息;實施目标的過程就是信息傳遞與轉換的過程。 信息工作是目标管理得以正常運轉的基礎。

“任天堂”公司是日本一家專營家用電子遊戲機和遊戲軟件的中型公司，從1980年開始經營兒童電子遊戲機。轉産之初銷售額僅230億日元，而l0年後卻超過了4500億日元，特别是在1991年9月中期決算中，其經營利潤達l億日元，躍居全國企業第六位，引起日本産業界的極大關注；從職工人均經濟指标看，則已大大超過許多大企業。這不能不說是一個奇迹，因此人們稱之為“任天堂之謎”或“任天堂奇迹”。任天堂的成功主要得益于它獨特的經營方式、科學的決策思想和自成體系的銷售管理。

“任天堂”的經營方式十分獨特。它幾乎不在自己的工廠中生産最終産品，而是将生産任務交給合作工廠，然後對合作工廠進行生産指導。這種經營方式使得生産成本大幅度降低。

“任天堂”的成功也是科學決策思想發揮作用的結果。1980年任天堂開始經營兒童電子遊戲機時，許多人認為經營這種小孩子的玩藝兒成不了大氣候。但總經理山内認為，隻要硬件軟件配合得好，價格适中，家用電子遊戲機将會被大多數的日本孩子所接受，甚至會風靡全球。于是公司開始緻力研制圖像清晰、音響動人、反應速度快的硬件設備，終于在1983年推出用特别的CPU(中央處理器)和PPU(圖像處理器)制造的家庭用音像電子遊戲機“花迷康”(音譯)，同時配之以有趣的遊戲軟件，價格也便宜，新産品一炮打響，至今已有約l700萬台“花迷康”進入日本家庭。1989年公司又推出了液晶顯示的電子遊戲機種——“競技男童”，如今已賣出600萬台。1990年在“花迷康”的基礎上又推出—種性能更優秀的高級家用電子遊戲機種——“超級花迷康”，現已售出290萬台。以此計算，日本10來歲的小孩中，平均每2人就有一台任天堂的兒童電子遊戲機。任天堂的領導者充滿開拓精神，在“花迷康”國内售量已超過500萬台的1985年，他們又不畏強敵決定将産品打入美國。“打入美國？談何容易！”許多人表示懷疑。因為美國是當代計算機技術最為發達的大國，無論硬件技術還是軟件研制都居世界前列。其電視遊戲軟件研制已有相當基礎，并出現了像“阿達力公司”那樣專門制作電視遊戲軟件的公司，曾在美國掀起過“阿達力熱”。面對這樣實力雄厚的競争對手，任天堂的領導者是怎麼想的呢？總經理山内認為：電子遊戲機的成功與否，在于硬件與軟件巧妙組合，在于使用者是否喜歡你的遊戲軟件。遊戲機不同于一般的個人電子計算機，它的重點不在于文字處理和數據計算能力，而在于圖像的變化速度、音響的配合等。這些恰好都不是一般個人計算機的長處，況且鍵盤操作又是兒童所不喜歡的。遊戲機軟件也不同于一般的商業軟件，它需要優秀的腳本，要求對出場的角色進行精心的設計和分析，還需要奇妙的音響配合，任天堂在這方面已有相當的經驗，可借此取勝。于是推出了“花迷康”的美國機種NES(即“任天堂娛樂系統”)，以其裝飾新穎、動作迅速、圖像優異取得了美國兒童的歡心。經過6年的努力，已在美國售出NES“花迷康”3000萬台，“超級花迷康”l40萬台，“競技兒童”740萬台，總銷售台數超過在日本本國的銷售量。目前，差不多每3個美國兒童就有一台任天堂遊戲機。在美國取得成功之後，任天堂又開始進軍歐洲，l990年任天堂在歐洲共同體的中心法蘭克福設廠。目前已在歐洲售出“花迷康”460萬台，“競技兒童”350萬台，預測今後的銷售量将急速增加。

任天堂的設計思想是一切從用戶出發。總經理山内認為，企業的活力就在于得到用戶的支持；得不到用戶的支持，其存在的價值就成了問題。例如在“花迷康”硬件設計上，為滿足用戶所追求的動作迅速和圖像鮮明，不采用8位微型機的中央處理器，而是設計了價格稍高一些但遊戲性能較強的特殊競技元件。在軟件設計方面也是如此，為吸引孩子們，銷售時總是把硬件與有魅力的軟件合在一起售出。在非投機的正常貿易中，沒有什麼商品會像遊戲機軟件這樣強烈地依存于市場。順利的時候l件3000日元到l萬元的軟件可在多國售出200萬件至300萬件，不順利時l萬件都售不出去也是有的。這完全取決于能否滿足用戶的需要。這種遊戲軟件的用戶絕大多數是孩子，他們的好惡決定了軟件的命運。

一般說，孩子們是好奇的，用一般的手法、老一套的格式制造出來的軟件，就算好的情況下最多也隻不過售出lO萬件上下，絕不會引起轟動。相反，如果超出這種水平，能制造出得到用戶爆發性支持的軟件，就可能在短期内得到巨大利益，這是其它商品所無法比拟的。因此，與其限定時間每年制造出二三件可售出2萬件至10萬件的軟件，不如花二三年時間制造出一種可賣出幾百萬件的得到爆發性支持的軟件。在這一思想指導下，任天堂成功地售出大量的遊戲機和遊戲軟件。

任天堂的成功，還得益于它自成體系的銷售管理。任天堂遊戲機隻能使用任天堂制作的遊戲軟件，它與其他廠家的遊戲軟件不兼容；在任天堂遊戲機上用的遊戲軟件隻通過專門經營任天堂産品的批發店向零售店批發，如果發現某個零售店廉價賣出遊戲軟件，則立即切斷向該零售店供應軟件的渠道。任天堂遊戲軟件的制作管理也非常嚴格，制作可在“花迷康”上使用的軟件，必須得到任天堂的認可契約，無此契約不得制作，而且制作完成的軟件必須由任天堂組織生産。因此，一個零售店一旦被切斷任天堂遊戲軟件的供應渠道，它就再也得不到任天堂的遊戲軟件了。這種自成體系的銷售管理，防止了零售店随意降價，這樣就能在推出優異軟件時，取得高額的壟斷利潤。

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