1. 沒有完全獨立的财務、人事權，不能随心所欲地開除下屬；

2. 剛上任權威不足，面對下屬質疑時，比較難處理；

3. 由于下屬都是基層，很難招聘到某方面比自己更強的人，需要自己培養下屬的技能與執行經驗；

4. 重要任務還得親自上手，難以讓下屬獨立處理；

5. 下屬人數較少，屬于一對一溝通能顧及的範疇内；

6. 由于下屬都是基層，他們不太可能有向上管理的意識與經驗。

在這種情況下，領導力、領袖氣質、厚黑學、管理模型都可能行不通。對于剛成為管理者的人，比起華而不實的理論，更應該關心如何解決當下面臨的實際問題。成為管理者的第一課，就是如何讓下屬「服」你。

作為初級管理者，有些人恐懼能力強的下屬；有些人為了不讓自己「出醜」，隻招聘比自己水平差的下屬；有些人對成長很迷茫，覺得自己的專業水平也就那麼回事，面對下屬時心裡發虛。其實這些都和管理者特殊的晉升路徑有很大關系。

首先，讓我們思考一個問題。如果你是士兵，當班長應該具備什麼技能？單兵作戰能力強、體格健壯、槍法好，這些都是加分項。一個班的 10 多個兄弟，你是最厲害的，大家就都服你。班長升排長（一個排 30~40 人）也是差不多的道理，你個人能力突出，才能服衆。但是排長再往上，到連長（一個連大約 100 人）、營長（一個營大約 300 人），甚至更高級的職位，需要的技能就變了。

這時候槍法好壞是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次戰鬥都帶頭沖鋒。比起個人能力，你管理隊伍的能力更為重要，能不能組織練兵、管好後勤、維持隊伍的戰鬥力、做出正确的決策，這些才是關鍵。個人能力是有上限的，你帶的隊伍越大，你的個人産出就越不明顯。

管理者的本質是什麼？是公司相信你能為公司解決更大的問題，從而願意分配一部分人力資源以幫助你更高效地解決問題。從這層意義上來講，下屬是你解決問題的工具，但在實際工作中，往往沒有這麼理想。

現代企業對初級管理者的定位，并非是純粹的管理者，而是半執行半管理的角色，既要你深入一線工作，又要有一定的帶隊能力。通常初級管理者能給出的發展空間、薪資待遇，很難招到比自己更優秀的人，因為這些人往往有更好的選擇，大多數情況下招進來的都是經驗不足但有潛力的新人。

作為初級管理者，一方面要保證上司的任務被順利執行，另一方面也要不斷提升新人的經驗和能力。在這個過程中，很容易形成一種習慣，認為自己方方面面都比下屬強，時間長了，很容易在決策、分配任務時過于獨斷。這個道理聽起來非常簡單，但實際做起來很難，因為人在潛意識中是很難接受自己不如下屬的，尤其是這批下屬還是你自己帶出來的。更需要注意的是，人的權力欲望是天然會膨脹的。時間長了，你會習慣性地覺得自己什麼都是對的，很難聽得進去不同的建議。甚至有時候，面對不同的聲音，你第一反應會是排斥、抵觸。冷靜後再想想，其實人家說的也有道理。一定要時刻告誡自己，無論你此刻是否有充足的管理者權限，你的使命是讓團隊發揮更大的價值，而不是證明你比下屬都要厲害。

現代企業工作節奏快，外部商業環境也是瞬息萬變，往往達成任務目标可以有多種方式，想要維持高效，靠的就是提升團隊中每個成員的基礎能力，而不是像過去那樣，領導說什麼就做什麼，架構更扁平，信息也更透明。在這種環境中，你無法通過保持永遠正确來獲得他人的信服。下屬為什麼服你，這件事并不複雜，想想我們為什麼願意跟着自己的上司幹就明白了。說到底，無非是有錢、開心、有成長、有希望，你的下屬也一樣。隻不過，明白道理，不一定能做得到。

接下來就來說說初級管理者在具體工作中的一些實踐原則。

用「授權」建立信任

無論你是升職還是空降，第一個要面臨的問題就是下屬對你的懷疑與觀望。他們心中充滿了問号：這個人有什麼本事能做我的領導？會不會是個外行來領導内行？這個人好相處嗎？不會又遇到 SB 領導吧？在 Ta 手下能幹出成績嗎？有機會升職加薪嗎？

這些都是很實際的問題，也是你在前期必須要解決的問題。所謂的「新官上任三把火」，其實就是給自己建立影響力的過程。正如前文所述，初級管理者通常是沒有完全獨立的人事、财務權的，不可能一上來就搞團隊換血，或是組建新架構，你能做的就是利用好現有的下屬，盡可能激發他們的潛力。而一切的開始，就是「授權」。甚至可以說，沒有授權，就無法建立信任。很多年輕的管理者特别抵觸授權這事，往往出于這樣幾種原因：

1. 害怕放權後失去掌控力，這種感覺會讓自己沒有安全感；

2. 覺得員工水平還不行，把事情交出去不放心；

3. 強迫症 完美主義，總覺得下屬做得不夠完美，忍不住親自出手才滿意；

4. 對自己擅長的方面有表現欲，總想露一手滿足自己的虛榮心。

這樣一來會産生以下幾個問題：

1. 你的工作方式不一定适用于下屬，強行打亂下屬的工作習慣，下屬會很反感；

2. 下屬做的事情，你事無巨細地插手，其實相當于你把這事又做了一遍，費時又費力；

3. 權責不對等，導緻下屬在争取資源、協調合作時缺乏上司的有力支持，推進受阻；

4. 下屬被幹涉得過多，既沒有成就感，也沒有熱情進行思考和總結，反而養成被動接受的習慣，個人水平難以提高；

5. 下屬對自己的權責邊界不清楚，隻能被動地接受任務，甚至有時候不同下屬間的任務有交集，造成大家都不願意主動做更多的情況。

這麼總結起來有些抽象，通過幾個案例你就會有更深的體會。

案例 1

小明遞交的活動方案被上司陳姐改得面目全非，就像老師批改作業一樣。陳姐的本意是，發現小明的方案有很多細節自己不太滿意，想了想一點一點地和小明溝通改進太花費時間，還不如自己直接改完算了。小明對此感到很不爽，覺得自己很多的想法被否定了，陳姐也沒說原因，這讓他産生了很大的挫敗感。

在這個案例中，陳姐相當于自己做了一部分下屬小明的工作，而小明不但産生了抵觸情緒，還無法得到任何成長。

案例 2

小紅正在負責一個跨部門溝通的項目，她所在的 A 部門需要 B 部門提供一些人力支持。于是，她找到 B 部門的陳姐去協調人手，陳姐便把這部分工作交給了小明。小紅和小明商量完方案後，發現小明每次都很拖延，總把任務的優先級放得很低，這讓小紅頗感無奈。小紅和自己的上司老張反饋了項目進展不順利的情況。老張安慰小紅，說這次的項目是第一次嘗試，盡量不要太麻煩兄弟部門，有什麼事情多溝通、多跟進。小紅心裡明白，上司老張并沒有把這次的項目放在心上，沒有來自上司的明确支持，自己怎麼可能調動其他部門的人手積極支持？B 部門也不過是友情幫忙一下，優先級自然不會很高。想到這兒，小紅不禁有些沮喪，她是很希望能把新項目做好，做出些成績的。可上司不願意做新的嘗試，自己又何苦這麼拼呢？

在這個案例中，小紅得不到上司的明确授權，她就沒有能力調動更多的資源，隻靠自己的努力效果有限。這種事情非常打擊下屬的積極性，當下屬意識到自己并沒有什麼發揮空間時，他們也就不願意為此付出更多了。長時間不放權，意味着彼此的不信任。員工沒有熱情，也無法成長，上司就更加不放心或不信任，陷入惡性循環。下屬要麼混日子，要麼跳槽走人。

有句老話講得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主動放權，要主動信任下屬，這樣才能調動下屬的積極性，讓他們能夠有機會成長。不要害怕下屬超過你，你和下屬不是競争關系，下屬關注的是現在，你應該去關注未來。團隊未來的工作方向、業務重點、人員成長、效率提升……你應該思考的是這些事情。下屬在成長，你同樣也在成長。為什麼很多管理者會打壓下屬？因為他們自己通常是靠混資曆當上管理者的，這輩子就這個水平了，看到下屬的快速成長，他們當然沒有安全感。

作為空降兵的管理者更要注意這件事，你的團隊中有資曆深的老員工，他多半在内心深處是不服你的。這時候你去和他畫大餅、灌雞湯都沒有用，他見得多了，都麻木了。最好的解決方案就是對他進行充分授權，讓他能夠實質性地感受到你對他的信任與尊重。如果他做出一定成績，要表揚，争取加薪。通常做到這一步，一般的老員工也就沒什麼可抱怨的了。

少數情況下，老員工還是不願意服你，例如你頂替的是他想要的位置，或是他屬于其他派系。你也不用太緊張，可以讓他帶自己的親信，如果他不好好帶，你就可以「師出有名」地處理他；如果他認真負責，也算是幫你培養了下屬；有你的人在他身邊，他也不太可能搞什麼太過分的事情。

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