邁向新世紀的故事?晚上陪老闆和某企業董事長及其高管們吃飯，這家企業是餐飲行業，在今年（2013年）大環境很"惡劣"的情況下，還保持較好的增長，實屬不易感覺得到，董事長很開心、自豪，為自己的團隊，當然也更為他自己的眼光、戰略、魄力等聽他徐徐道來他的一些與衆不同的做法，最令他覺得"不可思議"的是，在"國八條"出台前的20多天時間裡，他把他的菜價統一下調了15%，這在他看來是他取勝的關鍵因素之一，而且有種冥冥之中自有天意的感覺然後講到他的一些細節管理，諸如如何考核員工，如何提升員工的積極性，如何讓員工的服務、廚師們的技藝更加專業化、标準化等……，現在小編就來說說關于邁向新世紀的故事?下面内容希望能幫助到你，我們來一起看看吧!

邁向新世紀的故事

晚上陪老闆和某企業董事長及其高管們吃飯，這家企業是餐飲行業，在今年（2013年）大環境很"惡劣"的情況下，還保持較好的增長，實屬不易。感覺得到，董事長很開心、自豪，為自己的團隊，當然也更為他自己的眼光、戰略、魄力等。聽他徐徐道來他的一些與衆不同的做法，最令他覺得"不可思議"的是，在"國八條"出台前的20多天時間裡，他把他的菜價統一下調了15%，這在他看來是他取勝的關鍵因素之一，而且有種冥冥之中自有天意的感覺。然後講到他的一些細節管理，諸如如何考核員工，如何提升員工的積極性，如何讓員工的服務、廚師們的技藝更加專業化、标準化等……

期間，他自己主動講出他的很多高管們認為他非常嬗變，剛剛決定了的事情，大家做得好好的，他一想，很可能馬上就變了，這使得他的高管們無所适從，對他很不理解，甚至也有不少怨言，以至于有些分店的高管常常是接到他的"命令"後，先按兵不動一周時間，因為擔心一會就變了，說到這裡的時候，在座的高管們都笑了，連連稱是。

董事長進一步解釋，确切地說，他的每一次變動（嬗變）都是為了讓事情變得更好、更完善、更完美，而且他堅定地認為如果不變，就意味着"等死"，比如說，之前他們和一些供應商簽訂采購合同，由供應商定期送貨上門，後來他發現成本比較高，甚至有些送來的貨不是優等品，于是他馬上改變措施：由采購員自己上門提貨。再比如說，他們會做菜品登記，就是客人走後，負責翻台的服務員要去觀察剩菜情況，分析某些菜剩下的原因，是菜上晚了，客人吃飽了，還是菜不合客人口味等原因，執行一段時間後，他又改變了，由每個人負責幾道菜的登記，專門登記、分析固定的幾道菜……

在我的印象中，民營企業的老闆們"嬗變"是非常常見的現象，毋庸置疑的是，他們真心是想把事情變得更好。但最常見的結果常常是，事情其實并沒有變得更好，而由此帶來的壞處是執行者包括他手下的高管們怨聲載道，總是"提心吊膽"，擔心做無用功，常常是邊看邊執行，影響執行效率。在我看來，這主要是由于這些領導者缺乏戰略思維，或者說思路不清晰，用當時比較流行的一個詞就是"頂層設計"做得不好。

頂層設計在百度百科上的解釋為：一個工程學術語，正成為中國新的政治名詞。其在工程學中的本義是統籌考慮項目各層次和各要素，追根溯源，統攬全局，在最高層次上尋求問題的解決之道。其主要特征有三個：一是頂層決定性，頂層設計是自高端向低端展開的設計方法，核心理念與目标都源自頂層，因此頂層決定底層，高端決定低端；二是整體關聯性，頂層設計強調設計對象内部要素之間圍繞核心理念和頂層目标所形成的關聯、匹配與有機銜接；三是實際可操作性，設計的基本要求是表述簡潔明确，設計成果具備實踐可行性，因此頂層設計成果應是可實施、可操作的。

說直白些就是現在許多成功的民營企業老闆們，取得今天的成功，更多的是基于他們創業時的市場環境及良好的機遇，我們将之稱為機會導向，鄧爺爺說叫摸着石頭過河，而今天來講，一方面市場趨于成熟，産能趨于過剩，競争更加激烈，做生意變得越來越難，估計鄧爺爺要還活着的話，他可能将之總結為現在已經到了深水區、河中央了，管你再高的身高也摸不着石頭了，隻能通過系統的思考、分析、研判找出路了，我們将之稱為要有戰略眼光、系統思考、定位。而同時，這些生存下來的民營企業，随着規模的擴大、領域的擴張、常常開始多元化經營，其管理難度變得越來越大。這個時候，如果企業的領導者還使用以前的那一套，想到什麼，就做什麼，全憑個的的意志和想象，而缺乏系統、理性地思考的話，那麼企業将很快陷入混亂。

在這樣的背景下，或者說在這樣的企業中從事管理工作，我們能夠采取什麼辦法來将領導者的"嬗變"有效使用呢？事實上，說起來倒也簡單，就是領導者，或者說企業高管團隊要統一認識，認識什麼呢？認識我們來年，或者在未來一段時間主要要解決的幾大問題，問題不宜多，三到五個即可，這些問題要如何找到呢？我想，蘋果前CEO喬布斯的作法或者值得我們借鑒：

《喬布斯傳》裡提到，喬布斯每年都要帶着他最有價值的員工進行一次百傑外出集思會議，決定公司每年最重要的事情。

首先，喬布斯要挑選他認為最優秀的100名員工。怎樣挑選？就問：假如你隻能帶上100人跳上求生船去創辦下一家公司，你會帶上誰？然後，當關于當前重要工作的讨論結束後，喬布斯會站在白闆前問："我們下一步應該做的十件事情是什麼？"大夥會相互争論，希望自己的建議能被采納。喬布斯會把這些建議寫下來，然後再删掉那些他認為愚蠢的建議。幾輪辯論之後，他們會最終确定前十大"最應該做的事"。喬布斯會把最後七件全部劃掉，然後宣布：我們隻做三件。總結來說就是：挑選最優秀的人參加會議；讓最優秀的人集思廣益，讨論出足夠多（至少10個）高質量備選方案；從10個備選方案中精選出最重要的3個去執行。

當公司上下達成對接下來一年（或三年）需要解決的問題的共識後，其它都隻算是技術層面的東西，包括前面董事長舉到的例子，也隻是技術上的改變而已，不至于引起執行者甚至是高管們的不理解和逆反，而我們設計的激勵制度、評價體系、戰略思考等抑可基于這幾個問題的解決方法、措施（原創作品、版權所有，歡迎關注）。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓師、商業作者。專注企業文化、人力資源咨詢及培訓，著有《精進管理：如何成為卓有成效的管理者》。

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