馬克華菲商務男裝官網?時尚男裝品牌馬克華菲是一家愛“趕時髦”的企業無論是創立時尚男裝品牌，還是做電商零售，它都走在了同行的前頭，并因此享受到了先發紅利，今天小編就來說說關于馬克華菲商務男裝官網?下面更多詳細答案一起來看看吧!

馬克華菲商務男裝官網

時尚男裝品牌馬克華菲是一家愛“趕時髦”的企業。無論是創立時尚男裝品牌，還是做電商零售，它都走在了同行的前頭，并因此享受到了先發紅利。

2017年，馬克華菲全渠道年零售額達到35億元，線上超過10億元。

O2O 智慧門店 大數據

如今，新零售熱潮湧起，馬克華菲再次“先知先覺”，早在新零售概念提出前兩年，就開始了未來零售的探索，并形成了自己的新零售思路：O2O 智慧門店 大數據。

馬克華菲的新零售探索目前主要放在馬克華菲這個主品牌，其900家門店中大概有230家參與了新零售。

2017年天貓“雙十一”大促中，新零售門店通過線上線下同步營銷，線上下單門店提貨或發貨，完成了1,768萬元的銷售額，占到了馬克華菲天貓旗艦店當日銷售額的12.5%。

作為服裝零售企業，馬克華菲的“零售三級跳”到底是怎麼來的？它在這個過程中做了哪些探索？

O2O：給消費者無縫購物體驗

幾年前，楊坤田走訪美國，首次碰到了“無邊界銷售”這個概念，即消費者有需求，可以不受時間和空間的影響，随時随地獲得自己想要的商品和服務。“這個概念很超前，如果能夠實現，對消費者來說絕對是超爽的體驗。”他說。

試水O2O ：正因為看好給消費者提供的極緻體驗，馬克華菲在之後的IT技術和管理系統的規劃建設中，就多了一個心眼，會想一想這些技術和系統是否符合全渠道零售這個方向。

于是，便有了2013年直營零售POS項目的建設和CRM系統的引入，前者實現了對門店進貨、實時庫存、銷售、會員等的精細化管理，後者解決了馬克華菲旗下多品牌會員互不相通的問題，并在技術上打通了電商會員數據和CRM系統。這兩個項目為日後全渠道O2O的商品通和會員通打下了基礎。

2014年6月，馬克華菲拿出擁有100家線下門店的“新紳士”品牌進行O2O試點。左敬東先對内部IT系統進行改造，打通了O2O所需的數據流、資金流和實物流，以及線上線下POS系統的O2O鍊路。

系統打通了，零售數據卻不遂人願。半年過去，“新紳士”的銷售額并未增長。馬克華菲的首次全渠道O2O試水無疾而終。

再度出手： 分析失利原因，除了消費者習慣和平台的因素，左敬東認為内部系統還需要進一步打通，做到标準化和一體化。

接下來的2015年，馬克華菲上線了ERP系統，并以ERP為核心集成不同系統，完成各個鍊條上的數據整合，包括消費者、商品、門店等。未來，所有渠道、品牌的信息都将以标準化數據形式出現，并被統一保存在系統後台。

ERP的上線還實現了業務财務一體化，梳理了線上線下和經營加盟體系的核算邏輯，使利益分賬成為可能。

到了2016年，阿裡開始在自己的生态體系内推動全渠道O2O，馬克華菲開始了與阿裡的合作。天貓“618”一天，馬克華菲全渠道訂單的銷售額達到66萬元，有2,570個線上訂單由門店發貨，24小時發貨率為75%。

馬克華菲和阿裡的全渠道合作初戰告捷。雙方趁熱打鐵，加深合作。馬克華菲給門店店員手機安裝了阿裡的千牛店掌櫃客戶端，實現線上下單、門店發貨，平均發貨時效在5小時以内。

同時，當消費者在門店購物出現缺色斷碼，現場掃二維碼就可以進入馬克華菲天貓旗艦店，實現門店下單、線上發貨，還可以同步享受線上營銷活動。

2016年“雙十一”活動結束時，馬克華菲全渠道訂單達到了1.6萬個，成交額780萬元，占到旗艦店銷售額的13%，89%的全渠道訂單在24小時内由門店發貨完畢。

掃除障礙 ：馬克華菲的全渠道O2O模式經受住了考驗，并逐步完善成熟。不過，參加全渠道O2O的都是馬克華菲的直營門店。為什麼？

當初，為了迅速擴大規模，多數品牌商都采用了代理或加盟的模式，它們做的其實是批發的生意，現在，品牌商要做O2O，想把線上線下的商品、會員、支付和服務都打通，就必然侵犯到代理商或加盟商的收益，它們不願意參與。

但是，品牌商回歸零售已是大勢所趨。一方面，傳統的代理或加盟模式阻斷了品牌商與消費者之間的交互，讓品牌商無從了解消費者的需求，這直接導緻了服裝行業多年來高庫存的頑疾。

另一方面，如今消費者的需求在快速變化，變得更多元、更個性化，如果跟不上消費者的需求變化，品牌商就無法生存。

于是，在2017年底，楊坤田開始變革商業模式，首批114家馬克華菲品牌門店由加盟轉為類直營。

補短闆 ：加盟改類直營，讓馬克華菲掌握了貨權，也建立起跟消費者的零距離接觸。但是，伴随貨權而來的，還有很大的貨品壓力。

這需要從貨品源頭來解決，也就是重塑公司的MD（商品企劃）。所謂MD，以消費者洞察為基礎，用最合适的産品在最恰當的時間以最好的價格供給消費者，實現最快的周轉效率和最高的毛利，并産生最小的庫存。

對以前是批發邏輯的馬克華菲來說，它需要補零售的短闆：不僅僅是MD，還有店鋪、品牌和人員管理。于是，在後台系統與零售前端之間，馬克華菲增加了一個中台。它包括了零售的3種核心能力：商品運營、場景運營和體驗運營。

智慧門店：讓線下零售數字化

直到今天，仍有很多人認為新零售就是線上線下融合，就是以前講的O2O。“很多人的認知還是在三通上，就是線上線下的商品通、會員通、數據通。做新零售，O2O的三通是基礎，但新零售不隻是O2O，它最終的價值創造點在數據上。”左敬東很清楚新零售的核心在哪裡。

那麼，他的這種數據價值意識是什麼時候開始有的呢？這可能要歸功于楊坤田親自推動的一項技術——RFID（射頻識别）芯片。就是這個技術，讓左敬東的腦中開始出現物聯網和智慧門店的雛形。

燒錢也要做： 2015年底，楊坤田接觸到一家RFID技術服務商。左敬東對這項技術進行了評估：“它主要應用在兩個方面，一個是物流，一個就是零售。”楊坤田當即拍闆：“燒錢也要做。”

就這樣，馬克華菲引入了這項技術，給馬克華菲主品牌的所有商品裝上了RFID電子标簽。有了這個标簽，等于每個商品有了一個“身份證”，可以将商品的整個流通過程可視化、數字化，實時了解商品什麼時候入庫出庫、有多少人試穿、什麼時候賣出、還有多少存貨，等等。

正是RFID電子标簽的應用，讓楊坤田和左敬東看到了數字化的價值，進而推動他們開始引入更多的新技術來打造智慧門店。可以看出，馬克華菲當時的想法，與後來阿裡新零售的數字化核心思路不謀而合。

從場景入手： 門店數字化很容易落入的一個陷阱是，從技術思維出發，為了數字化而數字化，有什麼技術就用什麼。這樣做，不僅會浪費很多投入，而且采集的數據可能根本就沒用。

“數字化門店本質上還是為了做零售，所以，采用什麼技術和硬件必須跟零售業務結合起來。也就是說，要先想想自己的生意是怎麼做的。”将IT與業務緊密結合，正是左敬東對IT團隊的一貫要求。

所以，在門店數字化過程中，左敬東先确定關鍵的業務場景，然後分析在這些場景裡最想知道哪些數據，最後才尋找和測試可行的技術和硬件來采集數據。

比如，引流場景。要想吸引更多客人進店，首先得知道每天有多少人經過店門口，又有多少人進店來。能用什麼技術做到呢？

左敬東說，目前主要有兩種技術。一種是WiFi探針，隻要手機開着WiFi功能，客人帶着手機走進采集器探查範圍内就能被識别。另一種是人臉識别監控，它不僅能夠知道有多少人過店和進店，還能識别年齡、性别、身高等特征。

再比如，試衣場景。客人進店後試了哪些衣服，每件衣服被多少人試穿過，是什麼樣的客人試的⋯⋯這些數據是所有門店和設計師都關心的。

在這方面，左敬東主要運用了RFID和人臉識别技術。掌握了這些試穿和購買大數據，設計師在後面的設計中肯定會更精準，知道自己設計的衣服要賣給怎樣的客人。

提升購物體驗 ：應用技術手段打造智慧門店，從長遠看，當然是為了采集數據，最終實現用數據來驅動整個零售，而從眼前看，也可以豐富和提升消費者的購物體驗，提高門店運營效率。

比如，馬克華菲研制了一款智能試衣魔鏡，将RFID技術與智能大屏整合應用。

試衣魔鏡放置在店内普通鏡子邊，當客人挑好衣服，走到鏡子前試穿時，旁邊魔鏡裡的RFID感應器會識别那件衣服，顯示在魔鏡的屏幕上，并跳出搭配推薦。如果客人看中推薦的搭配，可以直接點擊進入天貓旗艦店購買。

魔鏡也可能顯示某位明星穿着那件衣服走秀，如果客人喜歡那位明星，更有可能下單。魔鏡還能當場拍照，客人可以掃描分享照片，甚至直接在店内打印出來。

“試衣魔鏡的設置，是為了提升試衣轉化和連帶購買，聯通線下與線上天貓旗艦店，同時也增加一些社交營銷的話題，客人如果覺得這個體驗好，就會去傳播。”左敬東解釋道。

接軌新零售：2017年，馬克華菲和阿裡升級到新零售的合作。阿裡依靠強大的生态體系，在馬克華菲現有的全渠道和智慧門店的基礎上，接入了阿裡數據銀行（消費者數據管理中心）、速店通（提升訂單交付效率）、阿裡地動儀（應用WiFi探針技術的門店數據運營工具）、天梭門店（通過支付環節，實現與阿裡的會員通和支付通）等項目，進一步為馬克華菲賦能。

2017年“618”和“雙十一”是馬克華菲接軌阿裡新零售後的兩次大考，成績是令人滿意的。

“618”大促中，全渠道O2O訂單的成交額達到221萬元，同比增長235%，訂單量為9,990個，同比提升289%，24小時發貨率88%。

到了“雙十一”，O2O訂單量同比增加了119%，達到3.5萬個，成交額1,768萬元，同比提升127%，門店在7天内把全部訂單發貨完畢。

大數據：未來零售的推進器

在零售數字化方面，馬克華菲做出了很多探索，取得了不錯的效果。但要說用數據全方位驅動零售，從目前來看，還為時尚早。馬克華菲現在要做的，首先是深化數據意識，其次是在一些業務環節進行數據應用的嘗試。

不同數據源進行交互，一個最直接的結果是，零售三要素人貨場的顆粒度會急劇細化。左敬東解釋說，比如你原來隻用10個标簽來定義消費者，性别就分男女，現在你可能會增加一些标簽，像IT男、暖男之類的，維度越來越多，顆粒度越來越細。

人貨場顆粒度變細，還帶來了三者之間更多元的關系。現在，左敬東研究最多的就是什麼人買什麼貨。如果人和貨原來的顆粒度都是10個細分，那麼10×10，就是100個交叉。現在顆粒度增加10倍，達到100個細分，兩者的交叉點就變成1萬個。

顆粒度細化後，對精準營銷無疑最有幫助。阿裡提出了千人千面，但左敬東認為現在做不到絕對意義上的千人千面，還是用聚類的方法，看這1萬個交叉點中，有多少個相對成一個聚類群，然後抽取它的特征來做營銷。

除此之外，左敬東也在嘗試用試衣數據來影響産品設計。馬克華菲運用RFID技術采集了每件衣服的試穿數據。比如，某款衣服試穿率很高，但成交率很低，問題可能出在面料或版型。

左敬東正在設計一種新功能，能讓消費者對試衣做出評價和反饋，把這些數據采集下來。一旦找到問題症結，設計師就能改進自己的設計。

左敬東還講到了用大數據來改善鋪貨。比如，現在天氣數據都是實時的，而且全部公開，如果在運用原有模型規劃鋪貨時，用這些天氣數據加以輔助，鋪貨節奏肯定更合理；再結合庫存、地域等數據，鋪貨節奏甚至能精确到單個門店和具體日期。

在大數據的應用上，左敬東特别強調了一點，那就是算法。如果沒有算法模型，光有數據是沒有用的，數據本身給不了有價值的結論。隻有經過算法模型的梳理和運算，數據才能轉化為有用的結論。

當然，算法模型得由企業自己來制定，而且不同企業的算法模型各不相同，因為企業的商業邏輯是不一樣的。左敬東希望利用人工智能，實現算法模型的自動化。

作為服裝零售企業，馬克華菲的新零售實踐對廣大零售商和品牌商，尤其是已經擁有廣泛運營基礎的傳統零售商和品牌商來說，具有借鑒意義。

觀望 vs. 勇氣

馬克華菲愛“趕時髦”，恰恰就是這一點，讓它在時尚品牌定位、電子商務、新零售等重要的商業轉折點出現時，能夠捷足先登，收獲先發優勢和商業紅利。

其實，對于任何企業來說，領導者都需要具備敢于創新的勇氣和敏銳的洞察力。當一個新生事物剛剛露出苗頭時，領導者需要能夠判斷它是不是對消費者有利，對企業經營有利。

幾次“趕時髦”，出發點都是是否對消費者有利，對企業經營有利，以此為源頭，就能基本上把握正确的方向。剩下的就是如何落地了。

大膽假設，小心求證。正如左敬東所說：“很多品牌在這種時候往往會選擇觀望，我們跟他們最大的區别在于，想清楚了一件事，馬上就會動手做。另一方面，我們會以謹慎的态度去嘗試。”

新零售 vs. 技術

對于新零售，我們首先應該認識到的是，驅動未來零售的終極武器是大數據，應用技術的一大目的是為了實現零售經營的數字化，從而采集和積累數據。

其次，新零售的本質還是零售，是為了随時随地給消費者提供讓他們滿意的産品和服務，而大數據能夠持續優化消費者的體驗。

最後，由于新零售涉及技術、數據和零售業務，如果操刀人隻懂技術，不懂業務，很容易陷入技術思維，一股腦地用上新技術，造成資源浪費；反過來，如果隻懂業務，不懂IT，就會找不到解決方案，無法采集和積累需要的數據。

所以，企業在落地新零售之前，首先要看看自己有沒有既懂技術又懂業務的跨界人才。這一點至關重要。

技術 vs. 業務

新零售不隻是技術應用，但一定離不開技術支撐。技術對新零售的意義有二：

一是立竿見影的效果。用技術武裝的智慧門店，可以讓消費者直接感受到不同的體驗，比如引流屏、試衣魔鏡、掃碼購等。技術應用還能立刻提升門店的運營效率，比如RFID電子盤點、智能監控巡店等。

二是長遠的影響。通過技術手段采集數據，這些數據日後将影響業務運營的方方面面。但是，在具體的技術應用上，技術必須與業務緊密結合。

怎麼結合呢？在考慮用什麼技術之前，首先要确定關鍵的業務場景，也就是說，先看哪些業務環節的數據會對今後的運營産生重大影響，然後考慮用什麼技術手段能夠采集到相關數據，并對各種解決方案進行對比測試，找出最優選擇。

在楊坤田和左敬東看來，如今整個零售業态正處在變革的臨界期，對于馬克華菲來說，新零售絕對是彎道超車或換道超車的契機，所以，他們非常希望抓住這個未來的機會。

左敬東坦言：在未來零售的探索上，我們目前還是以點為主，基于原來的場景進行優化。但我們不僅僅需要優化，更需要重構。

現在我們想的是，未來可能會做類似于盒馬鮮生這樣的思考，從全局性出發，另起爐竈，打造更誇張的未來店鋪形态。

當然，我們也不會激進，會兩條腿走路，優化歸優化，颠覆歸颠覆。

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