工廠采購部人員的分工，除了采購部負責人統攬全局外，一般是采購員各管一塊，各人負責幾種物料的采購，保證工廠物料供應。從開發供應商，詢價，實地考察，簽訂合同（當然要按流程審批），打樣試産，下訂，跟催，協調不良品處理，供應商維護，甚至月底對賬等等，總之是一杆子插到底。 采購部各員各管一塊，各自負責各自物料，跟進管理各自供應商，責任到底，大緻互有協作，總體互不相幹。

傳統分工方式的好處： 這樣各管一塊的好處是各采購員對工作的熟練度高，對所采購的物料以及供應商非常熟悉，工作效率高，正确率高；部門經理管理起來也相對簡單，責任到人，追蹤到人；其他相關部門銜接聯絡也方便直接，直接對接相關采購員就行。

但是弊端也比較明顯：1.一是某些物料長期條塊分割，長期依賴一個人采購，如果此人請假，甚至離職，就會短期給整個采購部門工作帶來困擾，别人短間難以上手；2.不利于整個部門的人員互相熟悉工作，不便于互相調配及管理；3. 采購相關工作從頭到尾，都由一人完成，如果此人工作疏忽出錯，在犯錯前，很難被檢查到。如漏訂，錯訂，計算錯誤等等，如果不是自己自檢出來，基本就錯了，要靠領導審核檢查時發現，機率不大，也不應該。 4. 長期一個人負責采購一類物料，或者負責某方面的采購工作，容易失去激情，産生工作的惰性，産生厭倦情緒，甚至滋生失職，渎職等行為。

那麼采購部的人員職責分工，除了這樣流程上一杆子插到底的分工，是否還可以按流程分段來分工呢？當然是可以的。 将“供應商開發”這個工作獨立出來，由一人或者幾人（看工作量）負責，其他采購員負責除供應商開發外的所有采購事宜。

具體說就是開發供應商工作交給專門的采購崗位來做，其他的采購事宜由其他采購員來做。這樣将開發供應商與采購下訂等事務性工作分開，讓各人工作更加專業化，向精細化方向發展：一方面防止工廠的對采購員的過分依賴，便于對采購員的管理及部門工作的推進；另外，供應商開發是相對難度較大，管理性較強的工作。選取這方面适合的人員專職，也有利于這方面工作局面打開，效率提升。 由一個或者幾個人專門負責尋找，開發供應商。包括與研發，工程部門對接，從尋找供應商，實地考察供應商，打樣，試産，價格及其他合作條件商談，一直到雙方簽訂合作協議或者合同，将對方納入合格供應商目錄為止。此階段工作才宣告完成。然後交由後面的采購員負責采購工作及供應商管理維護。

如此分工，要注意的三個問題1. 負責供應商開發的采購崗位的工作績效如何合理評估，工作量如何合理安排。解決方案：針對此崗位制定切實可行的績效考核項目，做好績效考核方案。績效考核目标基本一月一定（開發方向/數量/開發工作推進進展評估），需要采購部經理與此崗位每月協商議定。成為其下月的方向與目标2. 後續如果與供應商發生合作不良，甚至糾紛時，如何區分是前段供應商開發責任還是後段采購管理責任的管理問題。解決方案：這個追根溯源，看問題到底是屬于我司責任，還是供應商責任？問題出在哪裡，哪個階段？ 是供應商開發階段，就是供應商開發采購員的責任；是采購訂單下訂，跟蹤管理，供應商管理等後續階段的，就是後端采購員的責任。在各自崗位職責裡規定清楚即可，不會産生混淆。

3. 如何保證供應商開發崗位平日工作量飽和度 此崗位的性質決定了考量其工作實績，主要以結果導向。所以對其管理的重點在于每月部門經理與其商讨制定合理的績效目标，引導其配合達成整個采購部的年度目标，真正為後續采購員的采購工作打下堅實基礎。 其每日/每月工作量是否飽和，主要取決于部門經理與其商定的績效考核目标，以及部門經理對其日常工作的督導。 遵守公司流程制度，在工作發揚團隊精神這是基本的要求

不拘一格，管理常新，注重實效，這是制造業管理變革的方向。

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