奧拉夫•施托貝克

一開始，我以為與我在倫敦梅菲爾區豪華私人會所共進午餐的那位資深投行家是在開玩笑，他很風趣地說道：“德國沒有首席執行官。”他是并購咨詢領域的一名專家，是該會所的會員。

我疑惑他指的是不是這樣一個事實：與前幾代的德國企業領導人相比，目前在任的德國CEO往往更謙遜，沒那麼富有冒險精神。大衆汽車(Volkswagen)的馬丁•文德恩（Martin Winterkorn，文首圖）、德意志銀行(Deutsche Bank)的安舒•賈恩(Anshu Jain)以及戴姆勒(Daimler)的于爾根•施倫普(Jürgen Schrempp)等昔日傑出CEO都是具有傳奇色彩的人物，他們定義了各自企業帝國的整個文化，但未必是以好的方式。

但對方不是這個意思。“我是認真的。”他說，“德國的CEO不是真正的首席執行官，這是德國企業界的一個真實問題。”接着，這位銀行家開始對德國藍籌股公司的糟糕狀況大加哀歎，Dax 40指數的許多成分股公司都陷入了企業危機，管理層無法迅速适應颠覆性變革。

例如，德國汽車行業多年來艱難地向電動汽車轉型；軟件制造商SAP正在奮力抵禦來自更靈活競争對手的威脅；醫藥和農業集團拜耳(Bayer)因收購孟山都(Monsanto)而陷入困境；德意志銀行感受到了靈活的金融科技公司的威脅，力争保持其作為全球投行的地位；蒂森克虜伯(Thyssenkrupp)多年來未能實現其鋼鐵業務的可持續發展；巴斯夫(BASF)則過度依賴俄羅斯的天然氣供應。

這位銀行家指出，盡管這些企業陷入危機的原因各不相同，但它們有一個共同特征——可悲的管理層失敗，其根源是僵化的治理結構，這種治理結構已經成了公司的桎梏。

從曆史上看，戰後德國的企業領導層盛行團隊作風。除了文德恩、賈恩和施倫普幾位，德企CEO不如美英公司CEO那般實權在握。

這是我們從第三帝國(Third Reich)政治、倫理和經濟災難中學到的重要教訓之一，第三帝國恰恰與此相反：社會所有領域都遵守嚴格的“元首”原則（Führer，當年對希特勒的稱呼，即“元首”——譯者注），要求下級執行上級的命令。

如今，在德國的雙層董事會制度下，在決定董事會成員的聘用問題上甚至不用征求CEO的意見。高管任免是監事會的一項重要權限，而監事會的一半席位由工會代表占據。

此外，管理董事會是一個集體機構：根據德國法律，其成員共同負責公司的決策。德國的CEO不能強迫董事會成員做某些事情——如果産品負責人與老闆意見截然不同，而且也不會被争論所動搖，那麼CEO除了遊說主席或威脅辭職之外，幾乎無能為力。

由于主席必須平衡投資者利益與員工利益，因此監事會不一定能簡單地解決這種情況，其結果往往是陷入僵局。

幾十年來，尋求一緻意見的決策方式、以及老闆與員工結成“社會夥伴關系”的做法對德國企業起到了很好的作用。由于員工和管理層相互尊重，很少出現導緻長時間罷工的激烈勞工騷亂。德國雇主在年輕學徒的教育上投入了大量資金，因此擁有忠誠且受過良好教育的員工隊伍。

然而，這位銀行家認為，在一個結構性變化、颠覆性創新、新的全球性競争對手加快湧現的世界，内在的穩定性已經成了德國企業界的一個負擔。

有颠覆就有輸家，而在德國的公司治理體系下，管理層有充足的機會與變革作鬥争，盡可能拖着以避免痛苦的調整。那些處在結構性衰退中的部門的管理者可以與熱衷于阻止大規模裁員的工會代表結成聯盟，從而成為改革的幾乎不可逾越的障礙。

要解決這一問題将是一項艱巨的任務，因為要改變一個經過數十年演變形成的公司治理制度絕非易事。這個問題可以在一頓美味的午餐中讨論，但要想找到解決辦法肯定需要付出更多。

譯者/何黎

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