作者 | 拉面安

來源 | 汽車服務世界（ID：asworld168）

“我以前其實沒有開連鎖的想法，對自己的要求就是每開一家、就一定要開出一家好店。”

過去18年裡，遊家良在簡陽這座四川成都下轄、城區人口僅10萬的n線小縣級市裡，将彙峰汽車從一家小小的汽車修理廠發展成了擁有5家直營、當地門店數量最多的汽修連鎖品牌。按照他的計劃，今年還會再開1-2家店。

汽車後市場新零售EMBA三期學員遊家良

接受《汽車服務世界》專訪時，遊家良對自己紮根縣城十幾年的經驗做總結。“有些人覺得小地方做不好，但其實不是縣城不好，可能隻是沒做好。我現在一心隻想立足簡陽這個小地方，把專業、服務的事情做好。”

一、從虧損到盈利，标準店月産值達50萬

彙峰汽車是遊家良和陳小平二次創業的起點，最早的名字叫“鼎峰”。

2003年，他們懷揣夢想、尋遍了簡陽的大街小巷，終于找到在一個廢品回收公司内看到一個洗車場要轉讓，欣喜若狂（主要是價錢便宜、兩萬多元錢）的談好後連夜借錢買下，生怕别人争了去，後來才知道之所以那麼便宜是業務不好而且要拆遷。

他還清楚地記得那時的艱難。“洗岀租車3元、私家車5元，沒有休息日、沒有上下班，早上5點過就開始洗出租車，晚上要8點多才下班，每天累得昏天黑地，節約到恨不得把一分錢掰成兩半用。就算這樣生意還是很差，一個月産值隻有4000塊，一直處于虧損狀态。”

遊家良對彙峰每個至關重要的轉折點仍舊是如數家珍：“我們似乎有意無意間、抓住了好幾次機會。”

一年後，店面拆遷，所有努力化為泡影，想放棄但又不甘心的他決定借錢重新開始，“新店開業後更名為慧峰汽車。我們當時覺得，做生意光憑勤奮和努力是遠遠不夠的，還需要智慧”，遊家良的幸運也随之而來。

一個偶然的機會，遊家良引進了“簡陽當地的首台機器振動打蠟”，随後又陸續引進了精品、裝飾、快保等項目，彙峰終于迎來第一個轉折點：從虧本到盈利。“就是這台機器，讓我們的産值從4000飛快提到了16000，當時我意識到：使用機器對提高工位周轉效率和門店發展來說有多重要。”

2005年，汽修行業整體不太重視宣傳的時候，遊家良想辦法、花最低的價格拿下店面附近最大路口最好的廣告牌，順利把品牌的形象樹立了起來，“在那之前，我們跟普通的汽修廠沒有區别”；

2008年，誤打誤撞下第二家店開業，店名也正式變成“彙峰”，取彙聚各方優秀人才、共攀高峰之意；

2013年，他又用場地停車交換的方式免費拿下當時最大最好廣告位，“這一次我們正式确立了高端車的品牌定位。”

2014年左右，彙峰第3家店已經開業，各店的精品裝飾業務做得風生水起去，且當地整體美容業務市場也是勢頭大好，彙峰卻轉型做起了維修保養。“當時想法比較簡單，隻有美裝業務太單一了，需要拓展車主剛需維修項目。現在看其實我們無意間抓住了維保的發展窗口。”

事實證明遊家良的決定是對的，在簡陽美容行業衰落之後，彙峰的維修業務已經撐起了其80%以上的産值，“身邊沒有向維修轉型的同行很多再也沒起來。”

如今的彙峰，已經發展成為一個集新車銷售，二手車交易，清洗，美容，裝飾，快修，保養，保險钣噴，汽車用品為一體的德系名車一站式汽服連鎖，标準店月産值在50萬左右，最大單店面積有5000平，全部按照4S店标準建造。

二、“2個漆工、月做600個面”背後的人效提升

不安分的遊家良，喜歡頭腦清醒地算賬，尤其是對項目執行背後的各種成本、收益賬。“我們提倡用設備、工具等縮短施工時間、提高人均效能。”

如今，彙峰整體的人均産能比2019年有了顯而易見的提升。“2019年，彙峰4個店有140多個員工，現在我們5個店隻有120個人，人數減少的同時、産值不降反增，維保員工産值平均在6萬，好的能到10萬以上。”

關于提高人均效能，遊家良最先在漆面項目上進行驗證，成果也較為明顯：以前每個月6個員工做500-600個面，現在隻需要2個漆工就能完成。“一個人做200-240個面不用加班，加班一個人做300個面完全沒問題，人均産能提高了3倍。”

問及如何将人效提高了3倍，遊家良的答案是：“我們并沒有對流程做太多改進，隻是想辦法解決了人性的問題，同時利用設備及工具縮短施工的時間。”

他用了一個俗語說明：一個和尚挑水吃，兩個和尚擡水吃，三個和尚沒水吃。

“老闆在管理上，一定要認可人的本性是自私的，大家隻有在為自己做事的時候才能全身心。有些店人員結構看起來很好，比如“1個大師傅 1個中工 1個學徒、工資631”的金字塔結構，但慢慢會發現，自己其實是花着大師傅的錢、請着徒弟在做事。做事互相推脫，出事也沒願意擔責任。這種情況下誰都不開心，員工能動性降低、效率自然不高。當然這背後肯定有責任機制、薪酬制度等方面的因素。”

現在，彙峰調整了所有門店的員工架構和薪酬制度。“我們現在每個店隻會配2個漆工，每個人分開自己幹；其他钣金、機電也都是這樣單兵作戰。工資結構也從631變成了一個人拿8，每個員工的工資比以前高出不少，門店也節省了20%的成本，省下來的成本我們用來改進設備和工藝流程，這是一種雙赢。”

除此之外，遊家良還利用“分鐘計算法”，說服員工主動使用一些工具、提高工作效率。

2018年左右，遊家良引進了一種遮蔽膜，卻發現員工并不願意用，因為店内的耗材是員工自付的，“他們覺得每用一個遮蔽膜、就要多花2塊錢的成本，不劃算。”

為了說服員工用好遮蔽膜，他給員工算了一筆效率的賬：

一個漆工月薪8000，按每個月工作26天，員工在工作時間内、每分鐘可以掙9毛；

用傳統的油皮紙或者報紙需要花25分鐘，如果用遮蔽膜，整個流程可以節約15分鐘，可以縮短10分鐘的施工時間；

這10分鐘去做另一台車，可以多掙9塊，而用遮蔽膜才多花2塊的成本，結果是淨賺7塊；

一個月下來就可以多賺個将近1000塊。

“1個月1000塊，一年就是12000，這對員工來說是一筆非常客觀的收入，員工也會算賬。”遊家良如是說。

至于如何讓更多員工願意執行、甚至主動構建這樣的算賬思維，遊家良的答案是：“對某一個員工算賬的過程，其實是提高他‘自我驅動力’的過程。一旦把這個人說動後，他的工資就顯而易見得比别人高，周邊人自然就會跟上，慢慢就形成一個正向的循環系統。”

他以彙峰的2号店為例。“這個店以前4個人，去年上半年20多萬的産值做不來，後來我們把它分為4個組，現在徒弟都很牛，因為他知道我每換個機油掙得錢都是我的，不用分給師傅。”

後來，遊家良把相同的方法（解決員工能動性、利用工具提高施工效率）用在了保養項目上。

“我們用機油加注系統減少施工時間的浪費。以前我們進了一件機油進來，要把機油搬進庫房、打開包裝箱、把每桶機油存放在貨架上，用的時候需要庫房人員從貨架上取貨、拿給修理工、修理工再提到工位上，工位上加注完後還要機油桶回收，這過程中其實有大量的時間浪費。現在我們庫房人員直接在庫房的觸摸屏上輸入需要的機油升數，維修技師在工位上就可以直接拿槍注入車輛中，大大縮短了施工時間，提高了工位周轉率。”

此外，彙峰的洗車也是機洗，且沒有人工洗車。“目前我們的洗車業務開展得也比較好，例如4号店每個月高峰期洗車在2700-2600台次/月，差的時候也有1200-1300台次/月。身邊有同行會擔心，機洗的轉化會不會很差，我的答案是不會，我們現在的客戶資源基本都來自于洗車，每個月新增客戶中有25%左右都是洗車轉化得來。”

三、為客戶做好“高價值感”體驗

雖然遊家良形容彙峰的發展是因為“無意間抓住了機會”，但整個過程其實是遊家良“有心”的方向抉擇。

2013年，在進一步明确周邊車主需求的情況下，彙峰提出了德系名車的品牌定位。“彙峰的客戶開的車并不一定很好，但都是講究品質的人，客戶複購率高；還有個原因是想做差異化，德系車當時技術含量高、門檻也高。”

為了更加順利地鎖定目标車主，遊家良花了很多心思，除了打造專業設備、專業團隊之外，彙峰還通過品牌定位、門店裝修、服務品質等各種細節的打磨來做自然分流。

“我們在當地可能是細節工作做得最足的。别人提供茶水、我們已經開始提供品牌咖啡；我們的水杯要求必須從消毒櫃中拿出來給顧客，而不是簡單洗過就行；我們也不會為客戶提供紙杯，因為不符合車主到彙峰來想要體驗到的品質，其他衛生等5S管理方面我們更是一直在完善；5号店是個地下室，我們都是按照最高标準做的新風系統，客戶進去不會聞到任何異味…為客戶做好‘高價值感’體驗，這是我們的宗旨。”

伴随着彙峰這些年的不斷發展，遊家良對如今的“德系名車”品牌定位進行了升級：“我們要走‘德系名車’與‘普惠型的彙峰’雙品牌定位發展路徑。從2016年開4号店開始，我們想在傳遞‘德系名車’維修定位的同時，讓大家更加直白地知道彙峰不僅技術、服務、品質都很好、價格也不貴。一隻耐克鞋，半瓶五糧液的價就能在彙峰做保養。”

這種情況下，“沒想過開連鎖”的遊家良終于開始在有“連鎖思維”的條件下，于去年疫情最嚴重的時候開了第五家店。

“我一直覺得自己的連鎖思維不夠。如果要把彙峰開成連鎖，老闆自己的連鎖思維要更完整一些，還要定一個明确的連鎖發展路徑，我用了3年多的時間來做準備工作。”

如今的彙峰，已經明确了一條立足于四川簡陽的“微型·小區域·一站式汽車服務連鎖”發展路徑：“我們聚焦在簡陽這個地方、努力做成這裡的第一就夠了。”

遊家良的思路很明确：“微型主要是規模大小和區域上。跟行業的區域大連鎖相比，我們5家店的規模就是微型。我們一定要做一站式，這是我們在簡陽當地的對外競争力。這裡的車主希望把車交到一個可以解決所有問題的地方，跟一些大城市車主喜歡專門洗車、專門美容、專門維修是不一樣的。”

四、未來将服務5000-10000名會員客戶

無論是“鼎峰時期”，還是現在的“彙峰德系名車及普惠型彙峰時期”，遊家良始終希望“用專業技術、工匠精神來赢得客戶”，他的行為、思路基準也隻有一個：給車主定一個自己在他心目中的形象。

這句話用如今行業流行的詞語歸納，就是“用戶思維主導”。這種思維引導下，彙峰已經積累了2萬多名基盤用戶，其中超過1萬人次是彙峰的活躍用戶（一年内到店有除洗車以外的項目消費）。

“用戶思維”四個字早期并沒存在于遊家良的思維裡，但卻伴随着他的潛意識、體現在彙峰門店内的每一個細微之處。“我們下意識地從車主喜歡的角度做事情，無論是選址還是細節把控、店内舒适度等都是這麼做的，這兩年我自己通過各種行業交流學習意識到了這一點，也開始進一步明确我們彙峰的客戶服務邊界。”

彙峰要求自己給車主腦海裡留下的關鍵詞順序是：便捷、專業、透明。

便捷排在首位，核心體現在選址上。“把店開到客戶身邊去。哪裡有客戶，我們就把店開到哪裡；所有店必須在客戶工作或者生活的三公裡半徑内。我們的店選址有老城區、有工業園、有市政府隔壁也有高端社區，所有店地址本身沒有太多共性、唯一的要求便是周邊客群足夠、方便客戶。”

第二就是專業，這是彙峰的立身之本。“要做就做到當地最好，産品和技術都是這樣。最早我們洗車很專業、後來美容/裝飾很專業、現在是維保專業。2018年我們大修的奔寶奧車有20多台，沒一台出現返修，這其實才是我們對于車主來說最大的價值點所在。”

第三就是透明，客戶很多時候舍近求遠去4S店，其實是對我們的品質不信任，建立信任的最佳方法是透明，讓我們的施工流程透明，讓我們的品質承諾清楚明了，有時候賠錢都要做到。前幾年配件市場上有個不太成文的規定，正廠配件不質保，我們從2017年、2018年左右開始跟客戶承諾：彙峰換配件都有質保，這些其實不是商家質保，是我們自己掏錢買的單。

現在的彙峰，開新店基本不用做什麼營銷傳播動作。“我們後面兩家店開業時，連橫幅都沒拉，就發了個朋友圈，5号店開業到現在3個月，每天的洗車量已經維持在了40-50台，産值也做到了30萬左右，且客戶全部是自然進店。”

未來，彙峰将進一步細分目标客群，針對體系内的5000-10000萬名會員提供更高質量的服務。“接下來，我們會用1年的時間，選出自己初步需要的5000-6000名車主，建立會員框架體系，為他們提供性價比更高的一站式服務，過去2、3月時間裡，我們已經發展了700-800個會員。”

關于彙峰更長遠的發展，遊家良也有了初步框架：“我想能開30家門店就滿足了，這應該也是我的能力所及，當然，最終我們會根據城市發展的情況來掌握速度，開店就開好店的想法始終改變。”

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