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“組織沒有章法，空降就有風格。”

這句話挺值得講的。

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空降來了，底盤要穩

為什麼聊這個話題呢？

因為有一個同學跟我反映說，公司經常來一些空降兵，而且還是高管，經常換。

來了一個人，就換一個風格，來個人就又換了一套打法，導緻員工都無所适從。

這現象，很有意思。

你看一些大的跨國公司，CEO也經常換，但是你很少聽說，換了CEO之後，這公司就不一樣了。

還有你看，美國總統也經常換，但你也很少聽說總統換了之後，這國家馬上就天翻地覆了。就算再大的變化，也沒有對美國産生根本性的改變。

而總統，那已經算是最高級别的高管了。

所以，為什麼有些公司會變？甚至有些空降一來，整個公司就徹底變了？

其實，原因總結為一句話就是：組織沒有章法。

當組織沒有章法的時候，公司很容易按照某一個領導者的意願來。

領導想怎麼管，就怎麼管，這樣很容易想起一出是一出。

這很危險。

而且，如果因為換了個人，管理風格就跟着變，說明什麼？

說明原本大家就沒有一個基礎。沒有共同的基本語言。

我們要知道，空降，其實是對組織的一場試煉。

一個初創公司，剛剛起步，往往隻有30%基礎，剩下70%呢？任由經理人發揮。

自己根基不穩，就随時可能被撼動。

而我們常說，一家成熟的公司，應該有70%是基礎，隻有30%允許經理人發揮。

基礎，也就是底盤，要占70%，才會穩。

把不能變的，像價值觀、基本的保障公平的制度，等等，放入基礎框架裡。

這樣，你會感覺到，每個空降兵（經理人）來，風格确實不一樣，對公司也有影響，但他們不會對公司有颠覆性的改變。

可以創新，可以降本增效，但無法撼動大盤。

這才是成熟的公司，該有的樣子。

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組織建設

所以，面對這場試煉，組織怎麼辦呢？

一個公司如何打好基礎，組建章法呢？

别急，今天我和你分享七種兵器。

從組織建設，到團隊管理，再到權力的分配體系。

先來看組織建設。

1）職業天梯

當員工人數變多，你就會發現職位之間的差異，越來越大。

員工的能力、薪酬、貢獻，越來越不具可比性。

比如，技術總監，和銷售副總裁，誰更大？做了15年的首席工程師，和新來的大區經理，誰更重要？

怎麼面對這種複雜情況呢？

可以在“職位”這條明線之外，建立一條暗線：職業天梯。

什麼是職業天梯？

左邊這個梯子，叫管理路徑。

基層員工、主管、經理、總監、副總裁，等等。在互聯網公司，也叫M1，M2，M3……

右邊的梯子，是技術路徑。

從工程師、中級工程師、高級工程師，到專家、資深專家。在互聯網公司，也對應P4、P5、P6、P7，或者4-17級，這樣的說法。

比如，一位工程師加入微軟，通常踏上職業天梯的第57級，然後往上爬。在第61級，你會遇到優秀的銷售；在第65級，遇到PR總監；在第70級，遇到集團副總裁。

這時，你可能還是個工程師，卻是個比集團副總裁還大的工程師。

這就是職業天梯，現代企業管理的起點。

一家成熟的公司，應該設計兩條路線，來滿足員工不同的發展路徑：

成為一個專業的技術人員，或者成為一個優秀的管理者。

2）年度考核

萬物以“年”為單位，企業也一樣。

一旦有了職業天梯這條暗線，就可以進行全公司年度考核了。

春天，制定工作計劃；夏天，執行并且調整；秋天，收獲評估績效；冬天，升職加薪換崗。

年度考核，是整個公司管理的基本節奏。

這個工具，我相信大多數公司應該都在用。

但是，大家重視年度考核，卻常常忽視日常管理。

你還應該在這個基礎上，建立自己的“24節氣”，加強管理顆粒度。

比如，開會。周例會。季度會議。

每周複盤，總結停止做，繼續做，開始做。

比如，1對1交流溝通。

這一點特别重要。因為很多話，隻有在1對1的時候才能聽到。

這才是最真實，也是最有用的反饋。

3）全面激勵

員工有了業績，就需要激勵。

首先，給員工工資、獎金、股票。

工資是給責任的，獎金是給業績的，股票是給潛力的。

但這其實隻是激勵的一部分。優秀的管理者，需要建立“全面激勵”的概念。

比如，津貼、補貼、福利。

這三種激勵，雖然也是物質，卻針對特殊場景。

津貼針對特殊工作條件，比如高溫；補貼針對工作場景變化，比如出差；福利針對員工的生活渴望，比如六星級食堂。

這些能并入工資嗎？

優秀的管理者絕不會。因為每一分錢，都要發得有理由。

再比如，能力、視野、機會。

這三種激勵，給的不是錢，是賺錢的能力。

能力包括培訓、學曆教育，和有挑戰性的工作；視野包括出國旅行，接觸到廣泛的人脈；機會包括從個人到管理者，以及在大平台上施展才華。

工資、獎金、股票，津貼、補貼、福利，能力、視野、機會，這些加在一起，才是對員工的全面激勵。

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團隊管理

除了組織建設，團隊管理呢？還有什麼工具？

4）技能字典

我們渴求人才。沒錯。但本質上，我們渴求的，是人才攜帶的一組“技能”。

你招人，也是希望招來能給你帶來“策略”的人才。

但是，要招到優秀的人，很難。要招到滅火隊員，也很難。

與其焦頭爛額地四處招人，不如回過來想想，我們自己有“策略”嗎？有“技能”嗎？

一個組織最好的狀态是，需要人，但不依賴人。

所以，優秀的管理者，要做到心中有策略，手中有一本“技能字典”。

比如，我們希望員工有很強的解決問題的“技能”。

那，什麼叫解決問題的能力強？至少有4個級别。

第1級别：高效解決日常問題，能收集必要的信息，幫助決策，并且得到結果。

第2級别：與他人分享經驗，并在公司衆多的建議中，使自己的提議與衆不同，能夠被執行。

第3級别：尋找能利用專業知識促進别人項目發展的機會。

第4級别：成為最新技術的倡導者的角色，抓住機會了解外部公司的技術。

團隊需要的人，應該有什麼能力？不同級别，像普通人，高手，頂級高手，能做哪些事？

把這些，變成你的“技能字典”。

5）職位設計

有了技能字典之後呢？就可以用技能，定義職位了。

職位的本質，是一組對技能的要求。說白了，也就是崗位說明書。

比如，你要找一個銷售總監。需要什麼樣的人？

崗位描述，至少得包括三點：市場規劃，銷售目标達成，和客戶關系管理。

對總監的能力要求呢？

按照剛才講的技能字典，至少對應到第3和第4級别。

比如，第4級别的建立信任的技能；第3級别的任務分配、建立關系網的技能，以及影響力。

隻有能寫出職位設計的人，才是真正懂得自己業務的人。

6）招聘流程

建設團隊的工具，是環環相扣的。

有了職位設計，接下來就可以招人了。

但是，招人這事簡直猶如大海撈針，有時候用力，就像一拳打在了棉花裡。怎麼辦呢？去哪兒招，怎樣招，更高效？

首先，你說學曆重不重要？我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，去好大學招聘。這是在“大概率池”裡選人才，會極大降低招聘成本。

然後，經曆重不重要？我很想告訴你不重要，但是我不能。

所以，如果要找職業經理人，去外企找，去大企業找；要有自驅力，學習能力強的，去互聯網公司找，去創投圈找；要穩定性強的，去國企找，等等。

隻有經曆，才能把潛力變為能力。

所有說“我有潛力”，但卻十幾年沒有“正兒八經”經曆的人，要小心。

不合适的，就不要了。尤其在創業初期，不要輕易招人，一定要謹慎、克制。

甯可放過一百，不可錯招一個。

畢竟，人，是企業最重要的資産，甚至是唯一的資産。

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權力分配

最後，在有了組織和管理之後，還要設計權力的分配體系。

7）授權管理

優秀員工終于找到了。這時，管理者要通過授權，和員工建立關系。

管理者和員工隻有一種關系，那就是合夥關系。

而合夥關系隻有一個心法：責權利對等。

責、權、利，就是責任、權力、利益。

如果不對等，會出現哪些現象？

比如，“錢少壓力大，幹活沒動力。”

這事做好了，對我沒利；這事也做不好，因為沒權。

這是責任大于利益，責任大于權力。

比如，“員工消極怠工，說一做一，絕不做二。”

“上級貪圖利益，處處争功，卻不擔責。”

“老闆幹員工的事，員工讨論國家大事。”

這都是公司的管理系統出問題了，責權利的等邊三角形被打破了。

再比如，老闆要“又多又好又賺錢”，研發部領到任務“研發出一個産品”，于是公司出現“責任真空”。

責任真空，但凡有一個地方不對等，都是管理上的漏洞。

而一個公司好的管理制度，是不讓弱者占強者的便宜。是責權利對等。

首先是“責”：一件事隻能有一個責任人，因為，責任除以二等于零；

然後是“權”：要敢于眼睜睜地看着員工把事情做砸，就放權給他，千萬不要從他手上奪權；

最後是“利”，要給到讓員工對你咆哮：“老闆，今天這幾件事你再不做完，我就要殺人了”。

你要什麼權，就擔什麼責，拿什麼利。

關于責權利法則，在我的小公司，我們隻有一條公理：

創造最大價值的人，獲得最大的收益。

最後的話

組織沒有章法，空降就有風格。

要避免這種情況，怎麼辦？

一個公司，應該有兩個框：基礎，和變化。

基礎，要占70%；變化，隻能30%。

今天，我們講了七種兵器。

前三個，職業天梯，年度考核，全面激勵，講的是組織。

中間三個，技能字典，職位設計，招聘流程，這是管理。

最後，有了組織和管理之後，還要設計權力的分配體系。

用這七種兵器，去建設公司的基礎框，讓它成為牢固的70%。

把組織的章法定下來。

然後你會發現，每一個空降兵進來之後，都是帶着一定的“鐐铐”來跳舞。

說鐐铐，不是要鎖住他的能力，而是鎖住整個公司的價值觀不動，公司的公平制度不動，鎖住公司的根基。

變動的，隻是方法論。

你必須借助專業的工具打造組織，才能看上去毫不費力。

共勉。

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