近日，合肥市包河區出台了《區屬中小學書記校長參與一線教學的規定》，區域50多名書記校長全部排出課表，陸續走上講台。這一舉措引發熱議。有觀點認為，書記校長回到講台是對的，隻有聽到前線的炮火聲，才能做出正确決策。也有觀點認為，絕大多數校長每天處理事務高達10多個小時，周末還要加班。他們心力交瘁，健康透支，還能做好一線教學工作嗎？各種意見交織下，一個更深層次的問題浮出水面：校長的根本職責，究竟是什麼？

上課，非優秀校長的“充要條件”

作者 | 陳罡來源 | 中國教師報 《上課，非優秀校長的“充要條件”》

一位校長是否稱職、優秀，主要是看所任職學校師生的發展狀況。那麼，校長自己上課與學校發展有無必然聯系？

一位校長有精力走進課堂、堅持上課，是值得敬佩和學習的，這有助于校長了解教學前沿，體會教師的教學狀況；還可以更好地融入到學生中，了解他們的想法、需求和困難，以便在學校整體工作中做到有的放矢。

但事實上，“校長上課”是“學校發展”既不充分也不必要的條件。“校長上課”不會必然帶來學校發展，學校發展也不一定非需要“校長上課”。在現實中我們發現，名師不一定能夠成為優秀校長，而優秀校長也有許多并非是特級教師、學科帶頭人。究其原因，實乃校長的專業并非“教學”，而是“學校管理”，即“校長是履行學校領導與管理工作職責的專業人員”。

校長專業标準中指出，作為一校之長的專業人員，校長主要承擔規劃學校發展、營造育人文化、領導課程教學、引領教師成長、優化内部管理、調試外部環境等職責。僅就核心的“領導課程教學”而言，校長應該重點做好“學校課程的整合建構和課堂教學的具體指導”兩項工作。

一方面，衡量一所學校的辦學水平，其核心就是“課程”。課程，是校長需要花大力氣進行研究和制訂的，尤其是“一圖一表”：

“一圖”，指的是學校的課程圖譜，這是學校在系統研究的基礎上拟定的“食譜”，這份食譜既要讓全體吃飽，也要讓個體吃好；“一表”，指的是學校的課時計劃安排表，這是為了明确每個年級所有課程的内容和課時安排，隻有在課時計劃安排表中落實了，學校的課程才會真正落地。

從這個角度看，校長上課有一定意義，但最重要的是引領整個團隊進行深入研究與實踐。

另一方面，校長在領導課程教學中走進課堂，能夠具體指導教師的課堂教學。校長可以通過組織研讨活動、聽評課促進每一位教師的發展。校長要作為教師的同行者，通過日常的研究鼓勵老師們批判和反思現實的教學，以激發教師的内在動機。即使要親自上課，也要開放課堂，讓教師能夠獲得啟示。

總之，校長如果精力允許，可以親自上課，但最好是通過課程改革來引領學校整體發展。

課堂領導力和影響力不可或缺，更重要的是始終關注兒童

作者 | 窦桂梅

我個人認為，校長有課程意識下的課堂領導力和影響力，就不會“瞎子領着瞎子，一同掉進溝裡”。不會推動變革的時候冒進跟風，不會因評價或輿論的壓力而患得患失，更不會因急于出成果而盲目推進，或因看不見背後的問題而任由學校“盲人瞎馬，夜半臨深池”。

自我發展的校長懂得自己應該要什麼，應該放棄什麼，對于從課堂走出的我來講，要永遠“立足課堂”，不斷在專業上發展，打出自身的“品牌标志”。

領導者的天職是帶領群體或組織實現其使命。我想這就要求領導者能夠看清組織的發展路徑和方向以及帶領團隊從現在這個地方到未來期待的地方去。但是校長不能僅僅指明方向就萬事大吉，要學會管理風險，努力修煉超強的決斷力和控制力，讓群體聲譽不再受損，在重大危機關頭能夠果斷決策，努力控制局面，力挽狂瀾。

就群體領導力來講，涉及範圍很多，但個人認為，群體領導力最關鍵的就是價值領導力，因此而“動學校發展的全身”。

價值領導力就是教師價值觀的塑造，而校長的職責就是，努力把教師的成長當做最高的榮譽，應該說是從自我的領導力轉向群體領導力——努力帶領你的教師，進而帶領學生，甚至家長，找到前行的航标和遠方的燈塔。

如此，我們的教師就會有一個這樣的價值取向：一個因品德、知識和才能而受聘，全身心投入事業，并深受學生愛戴的人；一個不斷獲得知識和社會經驗的人；一個能夠完成多項任務、振奮任務的人；一個賦予創新精神的人；一個随時都能在經驗和教訓中學習的人；一個從人品和才幹都受到尊敬的人。

有了這樣的群體領導力，是不是就完成了學校的常态内容呢？在我看來，還需要有一個創新領導力。你需要不斷地突破與創作，但須有繼承和延續，想盡辦法後的再生，當然最終重點還要看你帶領的學校發展了什麼，優化了什麼，甚至引領了什麼。

這就意味着校長必須由行為領導力轉向研究領導力。這就需要校長們怎樣承上啟下，怎樣整合各方，怎樣在實踐中升華梳理，怎樣幫老師清晰判斷。

在面對各種困惑的時候，校長應該參與到群體中，跟進“潛水”，親自上研究課，同時在關鍵時刻，或關鍵事件中，怎樣去指導和影響群體，讓他們相信這種力量帶來的美好願景。應該說，這也是我們需要思考的命題。

在這個命題下，我想，更核心的創新領導力的關鍵聚焦點就是兒童，從兒童成長的價值性、周期性、挑戰性、融合性，在從知識學習與運用，到無邊界的立體學習流程時間與空間再造，千方百計“把兒童的成長當做最高榮譽”的時候，才是我們學校存在的意義所在。

創新領導力，并不是校長提出一個概念或理論，教師落地執行，而是在正向方針與方向中，校長和教師和學生一起成長。其過程，校長要竭盡全力用綜合能力轉化出看得見的新的生産力，并在真實的學校生活中可行與踐行。而這可能就是我們校長最需要的領導力。

一位好校長，首先要學會發現并賦能一支優秀的中層管理團隊

作者｜李斌來源 | 新校長傳媒 《激活學校中層，身處變革進程的校長需要這五個關鍵行動》

在今天，中小學管理仿佛越來越難。難在推動創新成為學校的常态動作；難在教師面臨各種工作困境和職業難題需要支撐；難在時代賦予人人充分的“個性”增加了教育的複雜度；難在社會發展對教育提出的行動要求越來越多：複雜性管理、多樣态學習、走班式課堂、互聯網 教育、綜合考評改革……各個環節，千頭萬緒一雙手，怎麼辦？

所以一位好校長，首先要學會發現并賦能一支優秀的中層管理團隊——在他們的領銜下，各部門高效運轉，有機配合，千頭萬緒才能有機聯系。

如何才能真正激活學校中層的潛力呢？從校長的角度有幾個方面的建議：

重建認知——中層力量才是學校變革的決定性力量。我們常說，“一個好校長等于一所好學校”。然而，随着數智化時代的來臨，這種認知也正在被颠覆。學校更多呈現“多輪驅動，系統整合，人人都是領導者，人人需要領導力”的狀态。因此，校長要通過清晰、有效的授權與分工，從每一個維度，去頂高學校教育的空間高度，推動學校教育問題的系統解決。

有效授權。對中層的有效授權要建立在三個原則基礎上：一是拓展維度，把學校工作立起來，讓“四梁八柱”協同支撐；二是聚焦一線，調動中層的最終目的，是促進一線師生教與學的效能；三是赢在中層，學校變革的智慧，是學會強化中樞，實現中層發力。

職能定位。作為學校運營執行系統的關鍵環節，中層職能設定不能窄化和矮化，要同步指向三個維度：承接願景，協同周邊，營造勢能。向上，中層要承接學校發展願景，下情“上傳”；橫向，中層需協同周邊，左右聯通；向下，中層要團結基層隊伍，上情“下達”。中層有效發力，形成勢能，最終才可能轉化成學校前進的動能。

夯實素養。提升中層領導力，校長要“聚焦行為，夯實素養”，從七個方面展開引導，層層遞進：目标和标準執行力、團隊和自我領導力、專業與研究穿透力、系統與結構搭建力、支持與陪伴賦能力、協同及卷入運營力。

促進教師的專業發展是校長的第一使命

作者 | 袁振國來源 | 教師博雅 《袁振國：校長的第一使命是什麼》

什麼是第一使命呢？我的定義是：第一是最重要的工作，這項工作做不好，教育質量就上不去，人才培養的功能就會被削弱，學校的地位也會受到影響；第二是最基礎的工作，是做好其他工作的前提，離開了它，學校就辦不好；第三是最持久的工作，不是一朝完成永久受益的，需要不斷維護，不斷創新。用這樣的标準去衡量，校長的第一使命隻能是促進教師的專業發展。校長的工作沒有比促進教師專業發展更重要、更基礎、更持久的了。前不久與于漪老師交談，沒想到她和我的想法驚人相似，她說，校長的使命發展教師第一，發展學生第二。這裡的第一、第二顯然不是說重要性第一、第二，而是說，隻有教師發展的工作做好了，學生的發展才能得到實現。沒有教師的發展，就沒有學生的發展。人們經常說，校長是學校的靈魂，教師是質量的關鍵，這裡的教師當然不是一成不變的教師，昨天合格的教師，不等于今天仍然合格，今天合格的教師，不等于明天仍然合格，教師隻有與時俱進才能保持思想觀念、能力水平的領先。李希貴曾經寫的一本書：《學生第二》，因為這個書名還産生過一些議論，其實學校以學生為本，以學生的發展為出發點和落腳點，這樣的道理李校長自然是十分清楚的。看了書就明白，他說的是，要想使學生得到好的發展，首先要使教師有好的發展，因為每天直接面對學生的是教師，校長直接面對的也是教師，所以促進教師的專業發展是校長的第一使命。校長需要明确地認識到這一點，把做好促進教師專業發展的工作放在最重要的位置。

校長類型多元，不求完人，但求發揮特長到極緻

作者 | 李海林來源 | 上海教育 《海邊語林 | 校長職責與校長類型》

校長是幹什麼的？校長的第一大職責，肯定是管理這所學校，保證學校的有效運行，包括籌措教育經費，人财物等資源的配置，工作任務的分配、監督和評價，包括做好員工的思想工作，保障學校安全，維護好學校對外的公共關系等。校長的第二大職責，是為員工提供服務。這是校長與企業高管、行政長官有明顯不同的地方。校長的管理有許多是通過服務來實現的，包括為教師謀福利，為教師的職業發展提供支持，包括創造适合學生的教育模式，解決學生在成長中遇到的問題。校長為師生員工做好服務，絕不是一句好聽的話，而是要落在實處的，這是校長這個“長”與其他“長”最大的不同。校長的第三大職責，是專業引領。校長，應該是學校課程體系的設計者，是教師專業隊伍的把關人與評估者和培訓師，是學校教學改革的總設計者，是教學質量的總監控人。這些職責，都需要校長有相當的學術素養。校長的第四大職責，是學校運營規劃，包括學校發展目标的确定，學校辦學層次與規格的謀劃，學校核心競争力的分析，學校發展階段的判斷，學校發展問題的診斷，學校發展路徑選擇等。我們都講校長負責制，“負責”，主要就是“對學校發展負責”。有的時候，校長這四個職責，在具體實行的時候難免是有沖突的。怎麼辦呢？我個人的經驗是：不求做完人，但要做個明白人，要想清楚：我屬于哪一種類型的校長，我就把那一類型的校長所應有的品質做到極緻。我以管理能力見長嗎？那我把學校管理得井井有條，人财物分配得清清楚楚，日常工作順順當當。我是以服務意識、服務能力見長嗎？那我就全力解決師生員工的困難，為大家提供保障，創造良好的氛圍。我以學術引領的能力見長嗎？那我把自己對教育教學的研究成果，轉換成學校教育教學方面的工作實施方案、标準、流程、模闆、工具，使老師們的工作更科學更有成效。我以學校經營能力見長嗎？那我就踏踏實實地做一個經營型校長，根據學校所處位置，着眼于長遠，謀劃學校未來一段時期内，如何搶占制高點，找到突破口。要有整體綜合思維，抓住學校管理的根本性問題作者 | 李政濤來源 | 中小學管理 《校長思維方式的轉型與變革》是否應該重返講台，對于校長來說，其本質是學校一線的具體工作與學校管理整體工作之間的矛盾，如何看待并以更具智慧的方式把握好雙方的關系，校長需要具備整體式綜合思維。校長的專業發展，繞不開思維方式的發展，學校變革，繞不開思維方式的變革。整體式綜合思維，是當今校長在日常管理中最需要的思維方式。整體式綜合思維，顧名思義，強調整體而非部分，主張把某一部分始終置于整體的背景框架中思考，要求用整體來說明局部。如果隻關注基礎教育改革中的某一視角、維度、方面，或某一細節，就很容易喪失對改革整體的把握。第一，它意味着校長能夠在各項具體的改革工作中，認識到具體與整體的關系、具體與背景的關系。校長要能夠在具體的背景、環境條件下認識具體問題，在當代中國社會轉型的整體背景下認識學校改革問題，在學校轉型的整體目标下認識學校管理改革的獨特性，在學校管理改革的整體中，認識具體的制度建設、文化建設等方面的具體價值。第二，它意味着校長要在整體與部分的聯系中，認識相互之間的關系。整體的改革不是簡單拼湊，校長不能把對系統的認識，還原為組成部分的認識，而是要意識到整體是部分有機綜合的結果。整體是通過精神、制度、文化等多種方式來影響部分的，兩者之間處于積極對話狀态。因此，校長要善于将工作融入到學校轉型這一鍊條當中，看到工作對于當代中國社會轉型的積極貢獻，從更宏觀的層面去組織各領域的改革。第三，校長還要意識到“整體大于部分之和”“整體小于部分之和”等新思路，尊重整體的獨特性和部分的獨特性。整體對部分的影響，滲透在部分的工作中。校長需要将整體意識滲透到具體工作之中，密切關注整體層面的基本問題、核心問題，不因各類紛繁的工作而丢棄整體，也不因外部整體背景的影響，而丢棄部分的獨特。這樣，校長就會在各種動态生成的關系中，抓住學校管理的根本性問題。這樣，改革才會凝聚成一股力量, 形成一種内在的神韻和整體的風格。校長也才能在與外部教育行政部門、社區的交往中，始終保持自身的獨特性, 進而去豐富、影響整體。

— END —來源 | 轉載自新校長傳媒，綜合自中國教師報、新校長傳媒、教師博雅、上海教育、中小學管理等公衆号

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