多年之前，中國公司的平均壽命是一個熱炒的話題，有人說七年，有人說三年，還有更短的，至于這些企業為什麼會在很短的時間内垮塌，多數人把焦點聚集在了市場上，不适合市場的需要，不能緊跟或引領市場的潮流似乎是唯一的答案。然而，一片喧嚣之中，人們似乎忘記了導緻企業虧損倒閉的更常見的原因是：管理。

在更早先的時候，我們常見的管理弊病，是冗餘的官僚體系，議而不決的會議，互相推诿的責任，這是傳統的金字塔式的管理結構日積月累所帶來的必然弊端，伴随着市場經濟的來臨，它的問題顯而易見：市場瞬息萬變，而決策過程卻漫長而四平八穩，甯可錯過，不能犯錯誤的官僚思想在決策中還是會大行其道。我想國家三番五次的國有企業改革，其核心也就在于此吧。

美國管理專家德魯克說：組織不良最常見的病症，也就是最嚴重的病症，便是管理層次太多，組織結構上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鍊。這也就是扁平化管理的理論基礎之一了。扁平化管理的好處是顯而易見的：1、管理層次少；2、企業适應市場的能力大大提高，著名的案例就是郭士納執掌的IBM；3、權力中心下移，決策中心也下移；4、優秀人才成長較為迅速；5、大大節約了管理成本。

但是，你如果覺得有了扁平化管理，企業的管理問題就解決了，那可就大錯特錯了，在民營企業中，衆多的家族式企業是由個體私營企業發展而來，随着社會經濟的發展，很多企業業務暴漲，員工也增加到數百甚至數千人，但是當你仔細研究這些企業的時候，發現他們的管理卻停留在家庭作坊的水平上，老闆以及家屬，每天日理萬機，忙得焦頭爛額，而下面的人卻輕松愉快的看熱鬧，凡事都會上交、請示、等靠要，公司的經營管理的壓力沒有得到有效的傳遞和分解，老闆可以直接指揮到一線員工，看起來非常扁平，然而整體效率卻非常低下。

所以光有扁平化的組織架構是不夠的，這促使管理專家和企業推出了績效管理、目标管理，KPI等模式也就應運而生，加上有效的獎懲措施，管理的領域才如此多彩多姿。

不過管理是與時俱進的，并且沒有特定的公式，我們知道，華為是一家值得尊敬的公司，而華為所奉行的管理理念：讓聽得見炮聲的人去做決策。癡迷了衆多的企業家，引得紛紛效仿。然而這個概念是來自美國特戰小組的概念，當美國特種部隊反恐的時候，如果用請示上級的方法來打仗，哪怕層級再少，也無法跟得上恐怖分子的變化，怎麼辦？美國軍方獨出心裁的設計出三人小組的方式，一個負責戰鬥，一個負責通信，一個是武器專家，一線現場的事，就這三個人說了算，隻要決定了，負責通信的一個信号，就可以召來無人機、導彈，以及更大規模的支援。而毫無疑問，這對傳統的軍隊指揮體系來說，是一個颠覆性的改變，決策權由頂端轉移到了一線。而華為正是用項目小組直接與客戶對接的方式，才解決了傳統管理模式下職能部門各自為戰，卻每個部門都不能單獨滿足客戶需求的問題。

所謂兵無常勢水無常形，管理如果被我們公式化、教條化了，再好的管理也會變成枷鎖，比如傳統的制造業，如果也用互聯網公司的管理方式，那這個工廠的産品質量也就無法恭維了，适合的才是最好的，不是嗎？

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