馬可波羅控股美國工廠。企業供圖

有溫暖觸感的石墨烯岩闆、能為手機無線充電的陶瓷桌面、像飄帶一樣盤旋的曲面陶瓷……走進馬可波羅控股股份有限公司（下稱“馬可波羅控股”）的展廳内，各種創新的陶瓷産品讓人大開眼界。

這家在産品上銳意創新、打破常規的陶瓷企業，在發展路徑上也闖出了一條“不走尋常路”的成長之道。

1988年，當時就職于佛山國營工業陶瓷廠的黃建平離開這所陶瓷行業的“黃埔軍校”，來到東莞市建築裝飾材料廠擔任副廠長，主抓生産技術。

從佛山“轉戰”東莞，黃建平将開放的理念融入企業發展，帶領這家最困難時資不抵債的企業發展成為建築陶瓷巨頭，即衆所周知的馬可波羅控股。此後，任馬可波羅控股董事長的黃建平開始下一盤布局全國的“大棋”。

放眼全國，馬可波羅控股連續“進軍”廣東清遠、江西豐城、重慶榮昌，不斷進行大跨度布局，在全國不同區域建立起生産基地。

除了超前的開放戰略，前瞻的品牌意識也是其不斷發展壯大的重要密碼。1996年，黃建平在中國建陶行業較早建立起自有品牌——馬可波羅瓷磚，并走出了一條國際化品牌路線。

以“建築陶瓷藝術化，藝術陶瓷大衆化”為理念，馬可波羅陶瓷将中國幾千年的陶瓷文化與現代陶瓷科技進行創造性融合，并開展大衆化推廣，緻力于讓中國建築陶瓷引領世界陶瓷行業創新發展。

在全球化競争愈演愈烈的今天，馬可波羅控股國際化戰略的關鍵一招，就是走出國門，與世界高端品牌同台競技。

在陶瓷領域，全球的目光聚焦于美國這個行業高地。美國本土企業通過全球并購先進技術和品牌迅速崛起，意大利、西班牙的大牌陶瓷企業也紛紛在美國投資建廠。

“進軍美國這個品牌高地，選擇自下而上的打法，就注定了這條路很難走。但是我們認準了這條路，因為這是有戰略意義的。實現中國陶瓷行業的複興，重塑中國陶瓷的世界級品牌，這是我們始終不變的初心。”黃建平堅定地表示。

2015年，馬可波羅控股美國工廠建設項目啟動，馬可波羅控股成為第一家在歐美建廠的中國陶瓷建材企業。2017年，馬可波羅控股美國生産基地第一期工程正式建成投産，并引進了世界最先進的全自動化生産設備。

通過在世界品牌高地建立生産基地，與全球高手過招、與國際标準對标，用世界級的技術鍛造更高品質的産品，馬可波羅控股的技術硬實力和品牌影響力不斷攀升，“讓世界重新愛上中國陶瓷”的願景正在逐步顯現。

吳欣甯

■現場交鋒

如何尋求品牌創新最優解？

馬可波羅控股，這家有着“創新基因”的陶瓷企業，2022年世界品牌實驗室評定其品牌價值為755.36億元，馬可波羅瓷磚成為中國陶瓷進軍全球的重要代表。馬可波羅控股的國際化品牌路線對于佛山企業有何啟示？

日前，一批佛山企業家參與組成的2022年品質革命調研組走進東莞企業馬可波羅控股，探尋馬可波羅控股的成功密碼。佛山企業對話中國陶瓷巨頭，會碰撞出怎樣的靈感，他們又将如何互相啟迪？

發力“文化＋”

助力轉型突圍

龔武（中辰科建〔廣東〕集團有限公司董事長）：馬可波羅控股将陶瓷與文化、藝術進行了創造性地融合，大大提高了産品的附加值。通過對中國傳統陶瓷文化的複興，馬可波羅控股的品牌認知得到了強化。請問這樣的思路是來自哪裡呢？

黃建平（馬可波羅控股股份有限公司董事長）：創新永遠是從為消費者創造價值的角度出發的。“文化＋陶瓷”的理念來自兩種思維的碰撞。第一個就是，我們在做中國建築陶瓷博物館的時候，發現了中國古代建築陶瓷的智慧。你看古代的畫像磚、磚雕等，有很多紋飾紋理，甚至還篆刻着家訓等。所以古代的建陶并不隻是一種使用材料，而是成為表達當時社會文化藝術的載體。

第二個，我們老是說現代人消費升級，很容易想到奢華，但并沒有真正注意到人的需求。需求的三個階段其實就是富、貴、雅，雅就是一種文化品位。

古人的建築智慧和現代的消費需求，這兩種思維一碰撞，創新就出來了。創新想法有了，市場需求有了，還要結合企業産品進行落地，馬可波羅文化陶瓷就是這樣誕生的。

霍志華（廣東永利堅鋁業有限公司董事長）：“建築陶瓷藝術化、藝術陶瓷大衆化”，馬可波羅控股的創新之路值得我們借鑒。對于鋁型材等建材行業如何結合文化元素進行創新，黃董有什麼建議？

黃建平：鋁材和建陶都是為房子服務的，在結構功能之外，可以考慮賦予它文化内涵，方寸之間的世界一樣可以很精彩。鋁型材主要是用于做鋁合金門窗等結構件，你可以研究下中國古代的門窗文化，考慮做個中國門博物館或窗博物館。創新要麼從文化藝術端着手，要麼從科技智能端發力。對于企業創新來說，明确發力點、找準突破點很重要。

用“創新基本法”

優化成本曲線

吳豔芬（廣東美思内衣有限公司董事長）：我們企業是做内衣的，内衣是每平方米最貴的“房子”。為了讓我們的“房子”更加年輕化，需要持續進行研發設計。想請教黃董，如何做好創新研發環節的成本控制？

黃建平：成本從某種意義上來說，不是做出來的，是規劃設計出來的。如果一開始選擇的工藝路徑不對，後面生産人員本事再大也扭轉不過來，因為成本已經定型了。

我比較認同“研發的三個黑洞”理論：其一是産品很好但成本太高；其二是想法很好但生産工藝太複雜，做不出來；其三是生産出來，但價格太貴賣不出去。

那麼如何規避這“三個黑洞”？這就需要制定“創新基本法”，讓研發人員對企業的生産創新有明确的認識。企業需要的産品創新并不是“從0到1”的颠覆性創新，而是從“1到10”的叠代式開發，在保證生産線的穩定性和實現産品的差異化之間做到平衡，才能實現既做到創新又控制成本。

周建新（佛山市承安集團股份有限公司總經理）：面對不同于以往的大環境，公司如何通過人才管理和團隊管理做到節制成本？

黃建平：我們說“危機猛如虎”，你不要想跑過老虎，跑得比競争對手快一步就行了。在當下充滿不确定性的形勢下，我們并沒有裁員降薪，相對來說比較穩定。我們希望通過大家的努力工作，把飯碗牢牢端在自己手上。在同樣情況下，員工工作效率和工作質量的提高，也是一種成本的改善。

■其仁觀點

制造業也要像遊牧一樣“走來走去”

周其仁

我們搞制造業，都推崇專注，要長期主義，這都對。可是，專注是老在一個地方專注嗎？

馬可波羅控股的發展路線，給我們帶來很大啟發。

黃建平董事長最早就是從佛陶走出來，走到東莞。現在看來雖然很艱苦，但是走對了。因為走了以後就開發了新的市場，給當地人民增加了新的創收機會；增加了收入就要花錢，當地人本身也是客戶。這就是工業的邏輯。

他又從東莞走到清遠，走到江西、重慶，在國内建了好幾個生産基地。工廠建到哪裡，員工就紮到哪裡，不是去出個差，真正是以當地為家，老婆孩子帶過去。沒有這種紮根當地的勁頭，往外的布局很難布下去。

同樣道理，我們不能滿足于在中國制造，然後賣到全世界去。制造業要像遊牧業一樣“走來走去”，向更廣闊的地方走，這就是在開發巨大的生産力和市場潛力。

馬可波羅控股雄心很大，要往上“打”，跟意大利和西班牙的頂尖企業競争，要在美國市場競技，去田納西州建工廠，吸收最先進最前沿的科學技術。不管結果如何，這種精神就值得贊賞。

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