說到如何搭建HR三支柱體系，首先要明确人力資源的三個支柱模式，分别是COE專家中心，HRBP業務合作夥伴和SSC共享服務中心，這三個支柱像一個循環閉合的三角形，每個支柱各自獨立工作但又互相配合，共同形成一個完整的工作閉環，一起服務于企業内部的人力資源管理工作。

搭建HR三支柱體系首先應該從COE專家中心這個支柱來入手。專家中心COE是HR三支柱體系裡的指揮官，在人力資源戰略轉型中，它扮演着重要角色，那麼想要搭建一個合格的專家中心團隊，有以下三點是需要注意的：

第一，COE能力的提升。專家中心之所以能成為HR三支柱的戰略指揮部，那麼其過硬的專業能力就是立身之本，而大部分中國企業裡的人力資源團隊中通才居多，專才不足，如果企業想要快速提升COE團隊的整體素質，可以三管齊下，比如從業界招募有豐富經驗的COE專家、同領先的顧問公司合作、又或者是選拔有設計經驗的專才加以培養等。

第二，COE溝通能力的加強。專家中心需要加強HR三支柱内部的溝通與交流，使溝通變成常規習慣，并将關鍵溝通節點流程化，形成閉環。舉個例子， COE制定的人力資源政策對公司的影響廣泛，如果COE和HRBP溝通不暢，将無法确保人力資源政策正确的釋放到業務部門，也就無法支持業務的發展。所以三支柱之間隻有加強深入的溝通，才能在工作中緊密的配合。

第三，COE資源的共享。根據統計，有77%的HR三支柱模型的公司裡隻會設置一個COE部門，而不會在更低層級的組織設置專家中心，這是由于人力專家資源往往非常稀缺，如果在每個業務單元裡都配備專職COE專家，往往不太現實。這也就要求COE專家資源需要在全公司内部共享，建立透明、高效的彙報機制，這樣才能使得企業的人力資源使用最大化。

舉個例子，在騰訊公司，COE是最先成立的HR三支柱之一，經過數年年的探索和變革，騰訊裡的COE組織架構由不同的職能構成，包括騰訊學院、薪酬福利部、企業文化與員工關系部等組成，而每個部門又下設很多分支子部門，看似分散的架構，實則内部核心都是聚集在COE專家資源的共同管理之下，通過聚焦精兵強将把組織的活力發揮到最大值。

在搭建之前，我們應該深刻的理解人力資源業務夥伴HRBP比傳統的HR到底有哪些優勢？

首先兩者之間最直觀的區别是傳統的HR是獨立部門，根據不同的模塊獨立分工，單打獨鬥，各自處理任務型的工作，比如負責招聘的同事可能隻做招聘，負責培訓的就隻做培訓，他們習慣了自己的工作内容，很難去突破崗位和職責邊界。而HRBP是放置在各個業務部門當中的人力資源專家，他們不僅懂人力資源，也懂業務，是業務部門的得力助手，幫助業務團隊發現問題并解決問題。總之，HRBP除了與業務部門緊密配合之外，還需要洞察行業、産品和客戶的趨勢和變化，不斷調整人力資源相關政策，動态滿足業務部門的需求。

而對于HRBP支柱的搭建，有三個要點：分别是「一個導向」，「兩類知識」和「三闆斧」。

一個導向指的是：「業務導向」，HRBP必須從職能導向轉向業務導向，以業務為導向的HR首先要做的是分析、識别業務需求，根據業務部門的需求提出相應的人力資源解決方案。因為過去傳統的HR都不是從業務需求出發，隻是解決表面問題，未解決深層次問題，因此，HRBP首先要颠覆思維，以業務為導向設定工作目标，幫助業務部門解決實際的問題，成為真正的業務夥伴。

其次是HRBP必備的「兩類知識」。第一類是人力資源專業知識，這是HR的立足之本，也是業務部門所欠缺的。過硬的專業素養是HRBP産生專業影響力、體現職位價值的基礎。第二類是業務知識，HRBP作為業務合作夥伴，那麼最基礎的就是要懂本公司以及整個行業的業務運作模式，形成對業務的敏感度。不僅如此，HRBP作為戰略夥伴還要有前瞻性，要在認知和判斷的基礎上及時發現新的業務戰略機遇，并通過人力資源方案提供戰略支持。

第三點是HRBP必備的「三闆斧」。三闆斧在這裡的延伸含義是：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極緻，就都是絕招，HRBP的三闆斧可以總結歸納為感知、診斷、推動。

（1）感知。HRBP處在業務團隊中要善于感知組織冷暖、體察員工狀态、了解業務需求。團隊的氛圍對于最終業務績效的創造有很大的影響，因此，HRBP首先要能夠感受到整個團隊的氛圍，經常與員工交流，了解他們的工作狀态、遇到的問題、需要的支持等，以提升員工滿意度。

（2）診斷。在業務環節中，由于業務人員大多關注短期目标的達成，不具備大局觀，尤其是在業務變革過程中。作為業務部門的HR咨詢師，HRBP要憑借敏銳的業務洞察力、前瞻性的思維方式、長遠的目光來診斷業務環節中的問題，并提出可解決的方案，為公司和部門建立可持續的競争優勢。

（3）推動。當今時代，企業外部環境每時每刻都在發生翻天覆地的變化，HRBP應對變革的能力對一個企業的生存發展至關重要。當業務發生變化時，HRBP要和公司管理層配合，以更好地推動組織變革的進程。當HRBP真正轉變為企業戰略和文化大使、業務部門的HR咨詢師、員工管理的政委、變革管理者這四大角色的時候，HRBP就真正落地并發揮出應有的價值了。

說完了HRBP，最後,我們來學習共享服務中心SSC的搭建。我們前面說過，共享服務中心是HR三支柱裡的作戰後台。一個好的共享服務中心能為企業降低成本、提高服務質量，簡化流程，資源共享等各方面提供更大的競争優勢，但是SSC的搭建并非易事。

數據統計表明，企業自建共享服務中心的失敗率接近70%，即便成功建立并正常運轉，平均耗時也需要有5～6年。既然SSC體系搭建的失敗風險如此之高，那麼企業首先要需要根據自身情況思考是否滿足建立SSC系統的條件。要知道SSC支柱的搭建需要依靠大量數據信息，流程化的工作量作為訴求，如果公司體量較小，相關工作較少，可能就不适合花費大量精力和成本去搭建SSC。

一個好的共享服務中心系統設計包含三個方面，分别是「IT技術的提升」、「内容設計」和「交付模型」。

首先，IT技術是支撐SSC的平台運營、數據分析的重要工具。要知道SSC的是為全公司的人員提供數據和信息咨詢工作的，需要通過大量的網絡或者内部的系統資源為員工來服務，而這必須用到遠程信息技術，而這些都依賴于組織的IT技術是否成熟穩定。

其次，内容設計是SSC的重點内容。人力資源工作中的事務性咨詢服務主要由SSC來完成，比如大量的數據咨詢服務，像是工資計算、福利管理、檔案管理等，合理正确的内容設計才能正在使SSC發揮相對應的價值。

最後，SSC的交付模型決定了它能否有效運行。目前最受青睐的共享服務交付模型是「分層服務模型」，這種交付模型把人力資源的工作角色分成三個層次：第一層負責直接與客戶接觸，處理基本的人事咨詢；第二層負責提供關于特定職能規則的更詳細的幫助；第三層負責解釋更複雜的政策和戰略層次問題。在該模型中，大部分的日常咨詢工作可以通過第一層得到解決，第二、三層的SSC員工則負責政策規劃及戰略性活動，如薪酬福利的規劃等。企業可以根據自身的實際情況來設計共享服務交付模型，這将決定了未來SSC員工的工作方式和能力要求。

舉個例子，中興通訊是最早引進SSC共享服務體系的，在2007年，中興就從企業整體角度出發，建立綜合的大共享服務中心。它主要集中的是财務、人力等部門的事務性工作，通過工作的集中整合，提供信息化的高效處理服務，打破傳統的分節分部門處理的模式。比如員工出差，在過去員工需要到自己所在部門進行申請，到行政部門訂機票，出差回來到财務部門提出報銷申請，整個流程跨越多個部門，耗時耗力且效率低下。随着中興内部大共享服務中心的搭建，員工隻需進行簡單的申請，SSC可提供“一條龍”服務，幫助員工輕松搞定多個部門的事務。

以上就是關于企業如何搭建人力資源HR三支柱模式的步驟，希望對你有所啟發。

※參考資料：基于2017年6月中國人民大學出版社的《HR 三支柱：人力資源管理轉型升級與實踐創新》

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