商業史表明，淘金熱常常成就為“礦工”提供工具的人。例如，李維·斯特勞斯正是在加州的淘金熱鼎盛時期開啟他的“藍色牛仔褲”創新之旅的；再比如，個人計算機時代，雖然是IBM、惠普、康柏、戴爾這些巨頭在競争，但真正的王者卻是為它們提供組件的“Wintel”。

在中國新消費這條龐雜而擁擠的賽道上，正上演類似的戲碼。今天，不管是新品牌，還是老品牌，都需要數字化工具去落地新零售。而有贊新零售便是這些“淘金人”的賦能者之一。

順勢而變，從社交電商到新零售

2012年，平台電商風頭無兩，但流量成本越來越高，與此同時，微信、微博等社交平台流量開始興起。三位分别來自支付寶、淘寶、麥包包的資深電商人，秉持走向商家、擁抱商家、賦能商家的理念，便從幫電商商家在微信等社交平台沉澱客戶，向淘寶引流，從而經營起自有流量開始做起。然而，2013年底，淘寶開始屏蔽來自微信的訪問，商家有了在微信自建獨立交易系統的需求。有贊抓住機會，推出了核心産品——有贊微商城，自此開始了與商家的社交電商進化之旅。

有贊很快發現，社交電商與平台電商的打法差别較大。有贊COO兼聯席總裁浣昉表示：“最初，微商城更像是一個交易和營銷的陣地，但商家對微商城的應用有點出乎我們的意料，可以說用法有點五花八門。有自媒體、電商品牌用它在微信或者社交媒體裡面做生意；也有線下門店，利用微商城把用戶聚集到線上，然後促成交易轉化。”

2016年，有贊發現，微商城客戶70%擁有線下門店，打通線上線下的需求開始凸顯。經過一年研發，有贊零售、有贊美業和有贊餐飲于2017年相繼推出；2018年，助大品牌連通總部、經銷商、門店、導購之間的數據的有贊連鎖誕生。至此，有贊初步形成了面向線下門店客群的多套解決方案。

2020年，新冠疫情突然爆發，門店商家受到的沖擊最為明顯。大年初三，有贊緊急開會讨論“疫情期間如何幫助商家渡過難關”。整個第一季度，有贊的技術人員加班加點，努力讓“門店的大部分生意跟互聯網結合起來”，并且使“門店經營信息化和智能化”。

當疫情總體得到控制後，雖有商家視其為權宜之計，但更多品牌發現，品牌直接觸達消費者會帶來不一樣的增量。于是，有贊順勢而為，在2020年底把為應急而生的産品和服務組合整合為一套解決方案，并于2021年5月啟用了獨立的“番号”，即“有贊新零售”。

零售邏輯的本質之變：“人”成為中心

“新零售”并非新詞，首次出現于2016年10月，雖然五年來尚未出現現象級的成功，但作為一種趨勢卻是共識。因此，對品牌零售業者來說，不是做不做新零售的問題，而是新零售的“廬山真貌”究竟是什麼、什麼時候着手推進、如何落地的問題。有贊此時入局新零售，顯然有對行業變局的系統思考和整體判斷。

近幾年來，消費者觸點實現了“兇猛增長”。除了平台電商，微博、微信等社交工具，短視頻、直播等新媒體，線下的掃碼點單、一物一碼、門店海報等，都具有了實現獲客、轉化、留存的價值。與此同時，平台流量的紅利空間日益收窄，獲客成本走高。于是，直連消費者（DTC，Direct to Consumer），建立私域流量池，提升消費者運營能力，深挖單客價值，就成為實現新增長的新選項。

有贊意識到，零售邏輯正在發生本質的革命。它不再以品牌商家的“貨”或交互的“場”為中心，而是以消費者（“人”）為中心；重點不再是把貨“賣出去”，而是要知道“賣給誰”；它要求以全新的視角來審視企業的流程、商業模式，例如，線上線下的融合，通常是指兩類店——電商渠道和線下渠道的融合，但是，如果是以消費者為中心的，就應視其為消費者旅程的兩種“用戶界面”——在店和離店。

經營消費者成為品牌零售業者的新課題。首先，消費者在哪裡，觸達就要去哪裡，認知、交易、關系應當是一體的、零跳轉的；其次，消費者的注意力在哪裡，營銷就要去哪裡；第三，要重新定義消費者的角色，除了傳統意義的買單者，也可以是合作夥伴，可以是“現代營銷學之父”菲利普·科特勒所說的“品牌大使”（Brand Ambassador）或消費意見領袖（key opinion consumer，KOC）、分銷員，甚至是産品、服務創新的“合夥人”。

先行者的新玩法：實現3大增長

有贊新零售的解決方案是，“3大增長”即全域業績增長、有效客戶增長、客戶終身價值（life time value，LTV）增長，來自于全域營銷、導購分銷、會員運營這“3大增長引擎”，以全域營銷能力、私域運營能力、成交轉化能力、組織叠代能力這“4大能力”的提升為後盾。

近一年來，有贊與率先嘗試新零售的品牌零售商一起摸索，已沉澱出不少經驗。

全域營銷。首先，要突破門店的物理場域限制，實現門店、商品、導購上雲，通過雲店實現離店訂單（“22時~早9時的訂單”）和跨區域、跨店的銷售；不僅是既有商品的數字化，還可在相應的分銷平台補齊線下門店SKU有限這個短闆，既豐富品類，又能為線下導流。其次，小程序商城官網化，實現移動、便捷的DTC。例如，不少商家将新品首發選擇在小程序商城同步進行，既測試新品的市場潛力，又可增強會員黏性和購物體驗。

導購分銷。在傳統零售中，導購更多地被視為“成本項”。在新零售中，他們是品牌連接消費者最有效的通路，可作為品牌零售商的大衆代言人，以消費者社交網絡中的産品專家、穿搭明星、測評能手、答疑客服等角色，連接起成千上萬的私域用戶池。企業要做的是，賦能導購，開展培訓，提供指導和工具。

會員運營。如何把會員信息變成可增值的會員資産？根本方法是服務的差異化和個性化。通過對會員的數字化、雲化，對用戶精細化分層，據此以有針對性的營銷和服務來提升複購增購。例如，農夫山泉以“芝麻管家”的方式，打造了“水 米”“水 周邊”等新的營銷産品組合，不僅提升了用戶連帶消費價值，沉澱出了新的用戶畫像，還降低了二次獲客的成本。

激活會員資産，首先要關注首購客群，提升其二次購買率。經驗表明，二次購買會大幅提升會員對品牌的忠誠度和粘性，單客價值是普通會員的3~5倍；其次，增購、複購，不僅是個人消費更多，還可從單一用戶升級到家庭客群；第三，廣泛推行付費會員制，篩選高質量用戶。當前，異業合作漸成主流營銷方法，既可以為付費會員提供更多高權益價值，還可低成本共享私域高價值用戶。如何激活？高質量的内容，有溫度、充滿共情的互動。

在組織層面的一個顯著變化是，互聯網公司常見的用戶運營部正成為很多企業的一級部門。它的核心角色，是賦能分公司、門店業務的服務商，與門店管理者一起拆解、承擔全域增長指标，包括全域GMV、大型營銷節點GMV、私域客戶數量增長、導購活躍度等。

嘗鮮者收獲“創新紅利”

不少行業和企業加速引入、落地新零售，成效顯著。

有贊的數據表明，截至2021年11月，已有6.3萬個連鎖門店實施了新零售方案，其GMV前三個季度過百億，同比增長了78.3%，商家累積新增了3138萬會員，導購推廣成交了43.9億，同比增長82.9%，有1372位“超級導購”線上推廣業績過百萬；門店的付費會員數和儲值會員數同比保持1~2倍的增長，會員成交45億元，同比增長139%；門店的閉店時段共産生超過1400萬筆訂單，同比增幅68.1%，GMV占比從去年的8%提升到9.4%。

其中，一直走在信息化、數字化前列的鞋服行業，自然也是新零售的先行者。今年上半年，有贊服務的鞋服商家，包括奧康、紅蜻蜓、伊芙麗、都市麗人、凡客、太平鳥等品牌的私域觸達粉絲總量便已達1.5億，會員用戶數量同比增長超過60%，會員用戶貢獻的整體銷售同比增長31%，年均複購次數5次，客單價同比增長68%，單個會員年貢獻的銷售額同比增長超過35%。

有贊服務的百貨商場和購物中心商家，到2021年8月的交易規模已超2020年全年，會員消費額占整體銷售的60%，平均月複購次數超過3次，且閉店場景銷售占比為18%，導購員貢獻了其中的75%。

彼得·德魯克在《創新與企業家精神》一書中寫道，“除非創新立即就能應用，否則它充其量不過是聰明的創意。”這些數字表明，有贊新零售不是“為未來進行的創新”，而是為現在進行的創新。

“未來十年最重要的事，沒有之一”

在浣昉看來，雖然新零售還遠未到競争驅動階段，但鑒于數字化商業的進階速度，等待與觀望亦不再可取。

“對于品牌和零售業而言，新零售這件事就是未來十年最重要的事，沒有之一。”浣昉認為，十年之後，市場上會存在更多直接為消費者服務的品牌公司，不會再有分銷。盡管不同類目會稍有差異，但總體來講，“眼中沒有消費者的公司”無法長期生存。因此，這是品牌商和零售商必須要做的變革。

對有贊來說，接下來要做的是，針對不同行業的特性和運營節奏，提供更多行業定制化解決方案，對有些行業而言，方案甚至包括上遊的供應鍊。“我們會圍繞這個行業裡最廣泛、最深的服務能力去做構建。”浣昉說。

同時，有贊希望為客戶提供一體化的整合解決方案，将人、貨、場三個要素的數字化實現無縫連接、高效協同。易知，有贊需要成為一個更大的開放系統，方能實現線上線下、公域私域、在店離店、前台後台的徹底融合與貫通。

新零售的進步，無疑是“消費者主權”的又一次攻城略地。它所帶來的改變，不會局限在前端，一定會傳遞到後端，引發新的“流程再造”，從而深刻地改變整個商業世界。

鄧中華 | 文

鄧中華是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿

本文有删節，原文請參照《哈佛商業評論》中文版2022年1月刊

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