今年4月份在物流市場上沉默已久的宅急送又發聲融資10億元，讓人回想起曾經物流快運市場上的一哥，在物流市場方興未艾時順勢快速成長，在轉型途中卻一路坎坷,。

1.創立

宅急送創立和其他民營物流企業類似，靠創始人敏銳的眼光（源于日本留學對日本物流的體驗）和親力親為，1994年陳平和陳東升（其親二哥）合資創立北京雙臣快運有限公司，初始資源“七人三車一辦公室”，營銷方式為上大街拉客（隻要有訂單什麼都送），服務半徑為北京轄區。客戶類型開始為個人零散小群體，1994年底開始轉向松夏、東芝等外企。

轉向服務外企後業務規模上升，資金成為發展的瓶頸，1995年借日本交通新聞訪問團來華訪問機會引入日本企業入資并更名為“宅急送北京雙臣一城快運有限公司”，并開展倉儲、分檢、派送一條龍服務。1995年宅急送營業收入181萬元，從業務類型和營業收入2個角度來看宅急送當時的狀況已經可以碾壓現在多數城市區域型物流公司，在業務類型上提供多種類型服務可以增加客戶粘性，特别是在90年代物流業起步發走階段。

有了企業端客戶訂單量，外資資金、業務發展理念、網絡規劃，業務類型一條龍服務上的支持，1998年宅急送營業收入突破千萬規模，并開始走出北京，開始鋪設其全國貨運網絡。宅急送被大家慣稱為快遞企業，從起業務初期訂單上來看更傾向于是一家做B端業務的快運企業。

2.發展

1999年到2007年間是宅急送快速發展階段和最為光輝時刻。物流網絡方面：2000年網絡形成以北京、上海、廣州、武漢、成都、西安、沈陽為基礎的幹線網絡。2002年形成覆蓋華北、華南、華東三大物流基地，建成國内物流班車網絡，在全國已設立280多家營業點，網絡覆蓋全國800多個城市和地區。2006年在全國擁有480家全資分支機構，10000個代收點。

信息化建設方面：建立企業ERP系統，讓客戶可通過互聯網登錄宅急送網站，利用ERP查詢貨物運行和簽收等相關信息，2002年宅急送完成MIS系統改造，企業内部數據實現共享。營業收入方面：2002年突破億元規模，2004年實現營業收入6億元，2007年實現營業收入13億元。管理方式方面：1998年為迅速向全國擴張，對成立的子公司極度放權，分公司擁有各自的财權、人權、投資權，業務發展起來後各分公司圈地稱王，總部影響力減小，甚至拒絕上交利潤。2000年開始逐個收權，期間大量骨幹和核心員工集體辭職，2002年完成收權，公司發展步入正軌。

宅急送在創立、成長階段發展速度相當快，作為國内第一家提供門到門服務快運企業，給國内企業樹立了标杆，引入外資不僅帶入資金，也引入新的管理理念，能夠快速進行網絡規劃與信息系統建設，比同時期大多物流企業要早一步。

3.衰退

2007年之前宅急送的主營業務以B端項目物流為主，順豐等民營快遞快速發展，陳平看到了C端為主的快遞小件的發展潛力，開始全面轉型到C端小件，為提升小件的運營效率實行普快分離，優先操作快件。2008年爆發經濟危機，伴随着經濟不景氣物流業務開始萎縮，但物流是重資産行業，投入的基礎設施、人力、車輛都需要大量資金維持，宅急送快速擴張無法形成資金回流，資金鍊出現斷裂危機。2009年陳平離開宅急送标志着此次轉型失敗，沒有拿到小件快遞市場的份額，自身原有項目物流的快運業務也被其他公路運輸企業蠶食。

之後宅急送通過收縮成本、提升質量實現盈利存活了下來，繼續向快遞行業發展，2012年快遞收入占比60%-70%，快運收入占30%-40%，并開展國際快遞。雖然宅急送存活了下來，但行業地位一落千丈，營業收入與順豐、四通一達不可同日而語。同時也錯過了電商快遞發展機遇，與此同時離開宅急送的陳平在電商快遞上面也沖刺失敗。

宅急送轉型失敗走向衰落一方面在于急于擴張，導緻資金流斷裂，本身為家族企業，引入外部資本少，資金來源單一，不能夠為轉型提供資金支持。另一方面在于管理方面，内部沒有對轉型規劃好明确的步驟，甚至以犧牲傳統項目物流服務來保證新業務發展，這必然會觸動内部相關階層的利益，造成内部分歧。

4.轉型

2014年宅急送欲由快遞服務商轉型為渠道服務商，提供倉配一體化服務，打造B2B2C的商業模式。并提出兩個發展目标，2014-2016年重塑品牌新鄉，以“服務企業客戶”為核心市場定位目标。2017-2019年實現渠道服務商轉型成功，實現上市。

2015年11月陳平回歸宅急送，開始進行大規模改革，對倉、運、配三大模塊進行改革，獨立經營提升效率；管理上實行末尾淘汰制；分公司推行責任制，以收入利潤為導向；提升員工服務保障意識；産品上切入外賣市場，兼職外賣服務。但是從最終結果來看效果并不明顯。

2018年與便利店合作提供同城即時配送服務，将營業網點轉型為天貓超市的前置倉，适應新零售商業形态下對末端物流的需求，開始轉型為線上線下一體的綜合物流服務商。

截止2021年宅急送産品有快遞、倉儲、運輸、同城四大闆塊。

從宅急送發展路徑來看缺乏長遠的定位以及戰略目标，哪裡是下一個風口就向哪個方向轉型，沒有堅持在一個領域内深耕或者發展出獨特的成長模式。從項目物流轉型快遞，從快遞到快運與快遞協調發展，再到發展國際快遞、同城即時配送，轉型渠道物流商、綜合物流服務商，每一次轉變都帶有一定的商機或者風口，每一次都沒能占據一席之地，目前快遞不及四通一達，倉儲不及傳統三方物流企業，快運德邦、安能、壹米滴答等快速崛起，同城業務有市場上有達達，而且順豐同城2021年也進行上市。一個企業制定發展方向很容易，關鍵在于能否與自身資源相結合，在同一賽道上進行創新發展出自己的道路，可以晚點出發，但是要能夠與競争對手區分開來，能夠在細分領域做大、做強、做精，比如德邦轉型為快遞企業在2017年左右，從時間上來講已經算很晚，但是能夠以3-60公斤範圍的快遞為切入點做大大件快遞。

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