本文作者 | 經韬緯略智庫

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知行合一，執行要從領導開始

我發現不少管理者都有這樣一種觀念：

身為領導者，我隻需将上級的決策和部門、團隊決策，分解規劃為可供下屬執行的具體任務，然後将任務下達到個人即可，執行是下面員工的事，作為領導，我要發揮的主要還是領導職能。

這當然是一種認識上的誤區。

“執行力”一詞，在國内流行的時間不過十餘年，它廣為人知是由于2003年由美國拉裡·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執行》一書中文版的出版發行。

或許很多人沒有看過這本書，看過此書的人可能也沒注意到此書扉頁上的一句話：“獻給傑克·韋爾奇，他是我們這個時代最傑出的執行者。”

注意！該書作者給韋爾奇的稱謂——執行者！如果連全球第一CEO韋爾奇都是一名執行者的話，那麼你還敢自稱自己隻是領導者嗎？

管理者，亦是執行者。

管理者身為組織、團隊的帶頭人，理應身先士卒地帶領大家去執行，去面對難關，強化團隊執行意識。員工的行為很大程度上會受領導者行為的影響，他們會以領導者的行為風格作為自己的榜樣。

通常，雷厲風行的領導者，其下屬的做事風格也是快捷和高效的；注重實際的領導者，其下屬的行為方式也通常是老練沉穩的。相反，如果領導者的行事風格是好高骛遠、好大喜功，那麼其下屬也必然會在工作中養成浮躁浮誇、看不上具體細微的工作、隻說不做等惡習。

我聽中海殼牌公司的朋友說，在那裡，各級管理者首先是遵守制度的模範，他們必須通過自身的行為影響下屬，體現出身教勝于言教的管理作風。比如，他們要像普通員工一樣，每天上班必須刷卡才能進入辦公室，上班期間必須佩戴胸卡。在乘車進入廠區時，任何人都必須下車刷卡，一律接受嚴格的開箱檢查。

殼牌的企業文化，比較推崇人人動手的執行文化，對管理者的要求也是如此，而不是隻用嘴工作的管理者。在殼牌，沒有一個人可以隻動嘴就能掙到錢，管理者的能力不隻是體現在語言能力上，更多體現在動手的能力上。即使是最高管理者，也要親自動手工作，給員工起帶頭示範作用，更不用說那些普通管理者了。

同時我也聽說，有不少國内企業幹部的講話發言稿、工作總結、會議報告，都不是出自自己之手，都是由秘書或下屬代勞的。甚至不少人都認為這是天經地義的，并沒有什麼不妥。事實上，這種官僚做派在那些管理規範、崇尚落實文化的公司中是一種不可思議的現象。比如，在中海殼牌那種執行文化成熟的企業裡面，人們都有一種共識：每個員工都有自己的職責，管理者不去親自做自己的工作，而請他人代勞，是對自己責任的亵渎，更是對下屬勞動的剝削，他們那樣做不但不能使自己赢得下屬的尊敬，而且也不利于其自身素質和水平的提高。所以，殼牌推崇的是“管理者的工作自己做”的工作理念，這樣才能從上到下形成一個良好的執行氛圍。

在我國古代就有“其身正，不令而行，其身不正，雖令不從”的說法，今世的管理者當以此為鑒，以身作則，用自己的帶頭示範效應對員工的執行意識和執行能力産生正面而積極的影響。

領導者，首先應是一個執行者，要讓自己的領導力來驅使組織、團隊的執行力，達成組織目标，做到知行合一。

“此心光明，亦複何言。”這是明朝大儒王陽明臨終前留下的一句話。

這句話的寓意是什麼呢？簡而言之，就是“我說到并做到了，問心無愧”，這才是核心，王陽明一生倡導“知行合一”，說的是理論和實踐相結合的問題。所謂“知行合一”，不是一般的認識和實踐的關系。“知”，主要指人的道德意識和思想意念。“行”，主要指人的道德踐履和實際行動。

“知”與“行”，對很多人來說都是一個無法回避的矛盾，它們就像是兩條平行線，各行其是，永不相交，很多人從來都不缺乏鴻鹄之志，但就是無法将之轉化為行動，理論不能結合實際是一大硬傷。

做管理，不能做到知行合一，就稱不上是領悟了管理的真谛。以我做的培訓為例，當讓某些學員就曾經學過的某個具體的管理知識（工具或方法）與自己的管理實踐談談心得體會，大部分學員的回答是“還沒實踐過”。

管理是講究成本的，一味求多，學到那麼多知識卻不用，這是一種巨大的資源浪費。對公司而言，是浪費，對領導者本人而言也是浪費，浪費時間，浪費精力與體力，是在原地踏步。

“三分戰略，七分執行”，是對執行力重要性的最好诠釋。執行，是每一個企業組織在一年365天裡的一個最基本的常态。執行力，是技術，更是文化，是企業完成預定目标的操作能力，也是企業競争力的核心所在，是把戰略規劃轉化成為效益和成果的關鍵。沒有執行力，擁有再多的資源也不能轉化為現實生産力；沒有執行力，再好的決策也隻是在“紙上談兵”！

領導力可以被形容為一系列行為的組合，而這些行為将會激勵人們跟随領導去要去的地方，不是簡單的服從，知行合一的領導力才是真正的領導力。

筆記

管理者不僅要做一名“知者”、領導者，更要做一名行動者、執行者。

做教練型管理者，教會員工去執行

如何提高員工的執行力？

如何讓下屬勇于面對挑戰？

如何糾正下屬的錯誤行為？

如何提升員工的責任感？

如何迅速提升下屬的能力？

……

以上可能是每個管理者都關心的問題，有效解決這些問題的一個前提是管理者要懂得運用教練技巧，教練技巧是最快最有效地發揮領導力、指導提高員工執行力的一個手段。好的教練和管理方式能夠激發下屬的雄心，使下屬勇于面向挑戰和進行持續改善。

“教練”一詞，源于體育，頂尖的各類運動和競技項目高手都有教練，教練強調以人為本，着重于激發個人潛能；重在幫助他人調整心态、提高技能、制定戰略、實現目标。

到19世紀80年代後期，教練文化作為一種管理技術從體育領域運用到企業管理領域。世界500強企業通用電氣前CEO傑克·韋爾奇說：“我隻想做一名企業教練”“領導藝術隻跟人有關。沒有最好的運動員，你就不會有最好的球隊，企業隊伍也是如此——最好的領導人實際上是教練！”近十年來，教練文化被衆多企業青睐，如IBM、寶潔、愛立信等企業都在内部奉行教練文化。

因此，如果你能夠掌握教練執行技術，像教練一樣帶領團隊與企業，那麼你的部門、你的團隊就可能由此赢取更輝煌的業績！

優秀的管理者要争取成為一名教練。教練的職責就是給員工一個馳騁的舞台，給員工一個發展的空間，教給他們必要的工作技能，然後讓他們獨立地去執行任務，去完成工作，當然這個獨立是相對的，需要你不斷去扶助他們。

著名管理專家彼得·德魯克的著作《21世紀的管理挑戰》推薦序二裡詹文明寫道：“在20世紀，‘管理’最重大獨特的貢獻，就是将制造業裡的勞工生産率提高了50倍之多。在21世紀，‘管理’需要提供的最重要的貢獻，就是提高知識工作和知識工作者的生産率。”

在扮演教練這一角色時，管理者需要注意以下幾個要點：

1.教練的身份特征：抽離、客觀、啟蒙、中立

現實中的大多數管理者無論是做事還是管人，都是站在所謂企業的立場或個人立場處理問題。為維護企業利益本無可厚非，但這樣持續下去，為人處事難免本位主義，難免偏頗、主觀、自我，并因此養成一種習慣：站在事件之中看事件。如同一個人在瓶子中看瓶子裡面的世界，久而久之思維會變得狹隘、偏執、極端、不夠客觀。反映在實際工作中，員工由于受到領導人職位因素、權力因素的影響，更多時候不會講出自己的真心話，盡管員工因長年在一線工作可能會看到更多事實真相。

如果領導人隻考慮個人利益，則會讓很多事情适得其反。

要扮演好教練的角色，就需要培養自己抽離的、客觀的、啟蒙的、中立的能力。

所謂抽離，是指将自己抽離于事件之外。在遇到重大事件或者做重要決策時更要如此。領導人若能抽離于事件之外看事件，就會高屋建瓴、從不同的角度看到事物或問題的更多方面，這樣所做的決策，失誤才會更少，也才能站在教練的高度為企業創造财富，為企業樹立更佳的管理者形象。

所謂客觀，也就是要站在旁觀者的角度去處理問題。領導人遇事客觀處理，“對下”會令員工心悅誠服；“對中”會在企業中樹立正氣，避免自己的态度影響中層管理者；“對上”在決策時會減少由于個人的獨斷專行與主觀立場所導緻的執行失誤。

所謂啟蒙，是指對他人有啟發，推動别人有進步、有提升。現代企業最大的成本是那些沒有受過任何專業訓練的員工。華人首富李嘉誠曾經說：“企業中沒有培訓過的員工是最大的成本”。教練型領導人會利用一切時機教育員工、啟發員工，讓員工從日常工作中學知識、長經驗。其實教育員工最好的方式就是“視工作場為道場”：将工作的場所作為提升員工素質，曆練員工、培養員工的最佳場所；将支持别人成長作為自己工作的行為準則，是教練型領導人的必修課。

所謂中立，是說既傾聽各方訴求，又體現中立性——開放性和中立性是科學管理、民主管理的精髓。當前的管理難題和糾紛，背後都是利益和心理疏導問題，一個好的教練型管理者從中立的角度去化解問題，才能擺脫利益糾結，提出一個能“擺平”各方利益的意見，彰顯管理能力，也能保全各方體面，使問題處于一種既博弈又互相扶持的狀态，以免過于激烈而給企業經濟和形象造成損失。

員工的成長，才是企業智慧與創新動力的來源，也唯有如此不斷改良和完善，才能造就知識競争型企業，為中國大中企業進軍全球助一臂之力。

2.不善激勵的管理者成不了好教練

教練不一定懂得很多專業知識與技能，教練的技能不一定比隊員優秀，但是他們一定懂得如何讓隊員摘取更多的金牌，幾乎每個優秀的教練都是激勵高手。

在行為科學中有一個著名的“保齡球效應”——兩名保齡球教練分别訓練各自的隊員。隊員一球打倒了7隻瓶。教練甲說：“很好！打倒了7隻。”隊員聽了教練的贊揚，心裡想，下次再加把勁，把剩下的3隻也打倒。教練乙則對隊員說：“怎麼搞的！還有3隻沒打倒。”隊員聽了教練的指責，心裡很不服氣。結果，教練甲訓練的隊員成績不斷上升，教練乙訓練的隊員打得一次不如一次。可見，會激勵、善激勵的教練才是好教練。

管理者要學習教練，提升激勵的技巧與力度。隻有下屬的工作熱情、信心、動力被激發，才有可能發揮無限的潛能，完成超額的業績。管理者要了解員工最适合那種激勵方式，有針對性地設計他們的工作，用恰當的方式與企業文化激勵他們；要相信沒有不能被激勵的下屬。管理者可以使用的激勵方法總結如下，願景激勵、目标激勵、期望激勵、情感激勵、後院激勵、物質激勵、參與激勵、淘汰激勵、榮譽激勵、授權激勵、培訓與進修激勵、危機激勵、職位激勵等。

3.教練工作的三階段

管理者要在工作中給予員工具體的指導，目的是提高員工的工作能力，這種能力的提高有一個演變的過程。

第一階段：講解和示範。

管理者的講解和示範通常要解決以下幾個問題：

此項工作有什麼重要性？

此項工作的要點是什麼？

完成此項工作的流程與标準是什麼？

在操作中哪些地方比較容易出錯？

員工在此項工作中需要扮演什麼角色？

第二階段：員工動手實踐。

在講解與示範完成後，就應該讓員工自己去做。員工從學習一項技能，到真正掌握一項技能，并能獨立應用到實踐中，還需要一個過程。

第三階段：員工具備了獨立工作能力。

在對員工進行過相應的指導并經其動手實踐後，如果沒有什麼意外，那麼就可以讓他去獨立工作了。當然，在讓員工獨立工作之前，管理者需要先去明确下面幾個問題：

怎樣讓員工去表現出他的能力？

在技能上具體有什麼要求？

允許出現多大的偏差？

員工何時可以進行獨立工作？

筆記

優秀的管理者是一名教練，教練的職責就是給員工一個發揮自我價值的舞台，給員工一個發展晉升的空間，教給他們必需的工作技能，使得他們具有獨立的執行能力和各種應急工作能力。

以上内容摘自《500強企業的執行方法》

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