第一次開店的人，可能會想：哪裡能招到合适的人手？

首先我想說，如果你是抱着隻雇幾個人幫助自己打理門店就萬事大吉的想法，那肯定錯了。開店初期，最重要的人，是老闆自己。

小店老闆的典型一天

我以自己為例，跟你描述一下，開第一家店的頭幾個月，我每天是怎麼度過的：

早上最晚7點鐘起來，因為8點半之前就要趕到門店。到了門店第一件事情就是跟夥伴們一起，準備進貨、驗貨，因為我們大部分的食材是一天一進，保證新鮮。

進完貨，拾掇完所有食材以後，大概9點半開始，我們要跟夥伴們一起搞衛生。門店所有的角落，該消毒的消毒，該清理的清理，包括前廳後廚。

然後10點或者10點半開門。11點到下午2點是午餐的高峰時段，這一段時間我們是完全不能休息的，各種忙裡忙外。

午餐的高峰結束之後，大概兩三點左右，終于可以開始吃午飯了。做餐飲尤其是第一家店的時候，很難按時吃飯。員工餐一般很簡單，廚師累了一中午，給自己的夥伴做的飯菜，自然也更簡單一些，不過一般來說大家吃得都很香。

然後下午3點到4點，我們會開員工會，總結前一天或者當天的工作情況，如果會開得短，開完了大家還能午休一會兒，但如果開會時間長了，到了5點，我們就直接進入晚餐高峰時段的工作了。

晚餐的高峰時段比午餐更長，大概從下午5點一直到晚上9點。

如果門店當中沒有鬧事、喝酒，或者賴着不走的人，大概晚上10點半左右鐘就能關門了，但是如果趕上了，折騰到半夜一兩點也是有可能的。

每天最後的工作是打掃和盤點。到晚上11點的時候，就要開始準備訂第二天的菜，因為晚上12點之前下單，才能保證第二天上午9點之前對方能夠把貨送到。訂完菜，才終于可以回家了。

而且，周一到周日無休，這就是小店老闆典型的一天。

為什麼老闆自己一定要全職投入呢？

起步階段，門店的一切流程都會經曆磨合、試錯和調整，比如我們的第一家店，開店頭幾個月調整過菜單，調整過廚房的動線，調整過前廳的布置。頭幾個月，縮短決策周期特别重要，員工給你反饋，肯定不如你親力親為發現問題來得有效。

那你可能說了：我開的是加盟店，标準加盟主都給了，我就想當個投資人，找個店長來管還不行嗎？

也不是你想的那麼簡單。

我們的第一家門店開了兩年之後，因為生意不錯，确實就開始放加盟了。幾個加盟店，裝修是按照我們的标準裝修的，産品是按照我們的标準做的，菜單是我們統一提供的菜單，系統也是統一提供的系統，但是我們後來發現，經營情況天壤之别，甚至有些加盟店最終不得不關門大吉。

這個經曆，讓我非常深刻地認識到一件事，那就是：餐飲業，“人”的因素是不可複制的。

當去加盟一個品牌的時候，加盟主或許可以給你提供各方面的支持，但往往不能提供與“人”相關的支持，就算有标準化的制度，人員培訓依然需要自己去做。

所以我說，一家門店起步的時候，最重要的人是老闆自己。老闆不僅是一個事無巨細的督導，而且所有流程一定要自己親自去跑一遍。

比如隻有自己親自參與過後廚的工作，才會知道，食材的浪費到底發生在哪個環節，是員工沒有執行好入庫标準動作，導緻大量食材過期？還是營業額預估得不準确，導緻采購量決策的失誤？

一家門店所有的工作流程和标準，都需要老闆自己親自實踐過，然後制定出來，才能盡可能避免漏洞。

開業初期不用兼職和小時工

除了老闆自己要做好全身心投入的準備，一家門店，肯定還是需要雇人的。

今天的餐飲業，出現了非常多的用工模式，你可以去招聘全職員工，也可以去招兼職員工或者通過勞務派遣公司去找小時工。像麥當勞，小時工占的用工比例，已經到了百分之七八十。

但是對一家剛起步的小店來說，我認為，最好都用全職員工。等穩定下來了，再考慮用兼職員工或者小時工。

原因很簡單，一家門店在還沒有形成自己的标準化制度的時候，人的穩定性會直接決定出品和服務的穩定性。如果剛一開始就用小時工，可能人家幹幾天就走了，門店的培訓又跟不上，會使得整體的服務和出品參差不齊。麥當勞之所以能大量用小時工，是因為它發展到今天，标準化管理制度和培訓體系已經非常完善。

所以，我的建議是，一家門店剛起步的時候，先不要用兼職員工和小時工。

店長和後廚主管是骨幹

除了一開始最好用全職員工，一家門店一開始也應該有自己的骨幹員工，至少是可以當骨幹來培養的員工。

這一點上我們自己就吃過虧。開第一家店的時候，為了省錢，我們當時隻找了一批能幹活的員工，也沒有考察太多，結果發現他們其實承擔不了太多的事情。開店之初，手忙腳亂的時候特别多，你沒有一個能頂事兒的骨幹的話，自己會非常辛苦。

所以，我認為一開始一定要招一個值得發高一點工資的員工，這樣的人就是跟你打江山的第一批人。而且，從長遠考慮，也需要做好傳幫帶的準備，核心員工穩定，普通員工離職也不怕。

一家門店的核心崗位，其實就是兩類：在前廳負責營運的人，一般叫前廳主管，也叫店長；在後廚負責出品的人，一般叫後廚主管，也叫廚師長。

先說店長。

店長要是有能力進行效率管理的人。

一家小吃快餐店普遍的客單價會比較低，那就要盡可能地提高翻台率，所以要求門店整體效率足夠高。所以，最好能夠找到一個有當店長的經驗，并且幹出過比較不錯成績的人。

那我們應該如何招到這樣的店長呢？

像在各種主流的招聘平台進行常規招募，是完全沒問題的。當然，還有一個辦法，就是挖人。

曾經，我們在一個大型連鎖餐飲品牌看上了一個店長。那怎麼把他挖過來呢？我們就經常去這家店裡吃飯，跟店長搭讪聊天，誇他會幹活。一來二往，我們就找機會加了他的微信，然後進一步去談，最後把人挖了過來。這是一個挖人的土方法，但是挺管用。

而且，我想強調的是，挖人一定要找這種大型連鎖餐飲企業的門店。為什麼呢？

第一，這樣的店長經過連鎖大店的職業化訓練，能給你帶來更多你需要的專業知識和經驗；

第二，實話實說，挖這種門店的店長，自己的心理負罪感會小一點。因為大型餐飲企業往往有自己的人才梯隊建設，比較好補人，你挖走一個人，對它的影響不會太大。

除了店長，後廚主管這個崗位也很重要。

以往一說開餐廳，很多人首先想到的是：是不是得先找個大廚？其實在今天，對大部分餐廳來說，最需要有的已經不是傳統意義上的大廚了。

小吃快餐的菜品生産，越來越多的環節已經不在後廚了，後廚很多時候隻是進行最後一道工序的操作。

拿我們自己店裡的三道主菜來舉例。

比如說烤魚，供應商已經把标準的烤魚料包和魚賣給我們，我們隻需要把料包撒在魚上，然後放進烤箱就可以了。

冒菜也是，如果炒料這個環節要在門店當中自己做，會非常複雜，我們用的也是标準的料包，然後再自己進一些食材，到最後直接兌在一起。

烤串也是一樣的，進的是成品的烤串，直接在電烤爐上烤就可以了。

像這樣盡可能地把出品環節“外包”，能夠大大降低後廚工作的複雜度。而後廚主管這個崗位，它的專業性也體現在管理上，比如後廚出餐的每一個步驟是否足夠标準化，後廚是不是足夠的整潔衛生，食品安全是否達标，采購計劃是否合理，等等。

所以，後廚主管，更重要的不是會做飯，而是要具備綜合的管理能力。而且這個崗位跟店長配合好也很重要，如果後廚主管天天和店長打架，老闆也會很頭疼。

那後廚主管從哪裡招呢？

除了招聘平台，其實廚師這個行業，到今天還是很明顯的師徒制，也就是師父帶徒弟。你隻要能找到一個好師父，你就能找到他的很多徒弟。所以，你要多跟業内人打聽，看看有沒有口碑好的師父，問問這樣的人有沒有徒弟推薦過來。

講了核心員工，我們再來講普通一線夥伴。

普通員工簡單說就是兩類：後廚的廚工，前廳的服務員。大部分情況下，我們會把服務員和傳菜員分開，也就是傳菜員專門負責傳菜，服務員專門負責對接客人。但如果日常的單量不大，或者門店本身不大，那也可以把兩者合二為一。

那麼一開始要招多少人呢？最理性的計算方法，就是盯住人效，也就是根據當地類似門店的營業額水平，預估自己門店的營業額，再除以行業平均人效，算出你大概需要招幾個人。

不過我建議一開始可以稍稍多招一些人，這是為了讓開業初期的容錯率高一些，後期走順了，再去精簡人員。像我們第一家70平方米的門店，一開始就招了4個服務員，4個廚工。

最後，我還想多說一嘴合夥創業的問題。

餐飲合夥創業非常普遍。一個人創業，會比較辛苦和孤獨。但是，我也想說，餐飲創業最怕的是幾個合夥人都不想對這件事情有過多的投入，隻想玩票。

如果你的創業夥伴精力真的不允許，沒有辦法全身心投入，那你就應該徹底讓他隻當投資人，不要摻和門店裡的日常管理。一家門店雖小，但涉及的決策會有很多。合夥創業，無論你有多少合夥人，也必須隻有一個主事人。

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