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幹貨：績效衡量标準的分類與設計 值得收藏

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績效指标的權重

員工在一定時期的工作目标往往是多元的、綜合的，需要進行全面的績效評價，所以績效目标往往不是一個。因此，績效計劃還應該包括各績效指标間的權重或優先級。績效指标權重反映企業重視的績效領域，對于員工的行為有明顯的引導作用。權重的設計應當突出重點目标，體現管理者的引導意圖和價值觀念，如本年度重視産品質量，則應該增加返修率、次品率、直通率等質量類指标的權重，“質量第一”的導向要體現在權重之中，但權重多少合适呢？對績效指标的權重進行不同組合，可以得出迥異的評價結果。

績效指标權重設計的原則

績效指标的權重設計，大都是憑人為經驗判定的，簡單的操作都是業務部門建議，人力資源部審核。但其設計也不能太随意，可以參考一定的原則。

（1）一般基層崗位的考核指标有5～10個，而每一指标的權重一般設定在5％～30％之間，不能太高，也不能太低。如果某指标的權重太高，可能會使員工隻關注高權重指标而忽略其他；而如果權重過低，則不能引起他人的足夠重視而使這個指标被忽略，那樣的話，這個指标就沒有意義了。

（2）越是高層的崗位，财務性經營指标和業績指标的權重就越大；越是基層的崗位，流程類指标的權重就越小，而和崗位職責相關的工作結果類指标的權重越大。

（3）對于多數崗位來說，根據指标“定量為主，定性為輔，先定量後定性”的制定原則，一般優先設定定量類指标權重，而且定量類指标總權重要大于定性類指标權重。

（4）根據20/80法則，通常最重要的指标往往隻有兩三個，如果有1個，那麼其權重一般要超60％；如果有2個，那麼一般每個指标權重都在30％以上；如果有3個，那麼每個指标權重一般在20％以上。

（5）為了便于計算和比較，指标權重一般都為5％的倍數，最小為5％，太小就無意義了。

績效指标權重設計的方法

設立指标權重的方法有主觀經驗法、等級排序法、對偶加權法、倍數加權法、曆史環比法等。主觀經驗法就是依靠專家判斷設定權重的方法，對決策者的能力要求很高，比較适合小規模的企業。等級排序法就是讓評價者對指标的重要性進行排序，把排序結果換算成權重，操作簡單，但也比較主觀。對偶加權法是将各考評要素進行比較，然後将比較結果進行彙總，從而計算出權重的方法，指标不多的情況下，比等級排序法更加可靠。倍數加權法則是選擇某個考評要素設為1，将其他要素和其進行重要性對比的方法。曆史環比法适合延續性的指标，結合曆史情況及當前目标進行調整。

在實際操作中，用得最多的是采用等級序列法結合專家德爾菲法的方式來确定指标權重，因為這種做法比較簡單易行。人力資源部可以請該崗位的任職者、上下遊同事代表、直接主管、部門負責人、績效經理和公司績效委員會成員代表組成專家組，按如下步驟來進行。

（1）先請指标定義的部門/人員對指标進行定義和計算方式的解讀，使專家組對指标的理解沒有歧義。績效經理在會前應盡量收集更多的曆史數據和組織戰略目标要求供“專家”借鑒參考，并在評定前對專家進行權重設置原則的相關培訓。

（2）請專家組對指标的重要性進行兩兩比較，排序，得出票數最高的指标排序組合方式，即為指标的重要程度最終次序。重要程度越高，排序越靠前，權重相應就越大，反之亦然。這個排序可以背靠背進行再彙總，這樣效率比較高，但可能由于缺少讨論導緻有些信息不對稱；也可以由專家組開會讨論，但要防止因某代表的權威影響大家意見的發表。

（3）在排序确定後，根據指标權重的設置原則，由專家組對各指标所占權重進行設定，然後由績效經理進行彙總平均，并将該結果反饋給各專家。然後，專家根據這一反饋結果，對各自設定的指标權重進行調整，最後由績效經理負責彙總平均（取整數），即為最終的指标權重。

因此，即使是人為的憑經驗确定指标權重，也要有根據和規律，建議由跟被考核崗位密切相關的多人進行綜合評議決定，而不是交給一個人随意決定。

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