一個項目從開始到完成的幾個步驟?編輯導語：做好一個産品或一個項目背後需要付出的功課有很多，不僅需要關注産品功能和實現方式，産品以外的信息也十分重要，本篇文章作者分享了項目從0-1過程中的一些注意點，一起來學習一下吧，下面我們就來說一說關于一個項目從開始到完成的幾個步驟?我們一起去了解并探讨一下這個問題吧!

一個項目從開始到完成的幾個步驟

編輯導語：做好一個産品或一個項目背後需要付出的功課有很多，不僅需要關注産品功能和實現方式，産品以外的信息也十分重要，本篇文章作者分享了項目從0-1過程中的一些注意點，一起來學習一下吧。

不管是接觸一個新的産品或是啟動一個新的項目，作為産品的角色，我們往往更多關注在産品功能和實現方式上，這些是必要的，但通常是不夠的。在幾個完整閉環0到1項目後，一些心得做個分享，篇幅較長，權當探讨，歡迎交流。

本文主要分為三個部分：

知其然知其所以然——為什麼我們要關注産品本身之外的信息？

不謀全局者,不足以謀一域——如何思考業務，快速摸清行業？

謀定而後動，知止而有得——什麼才是合适的時機？

知其然知其所以然的意思是：知道它是這樣的，更知道它為什麼是這樣的。

對于不同階段的産品的同學來說，每個階段的要求或許是不一樣的，也許有些人是做好一個功能，有些人是負責好一個模塊，有些人是帶好一個項目，但如果想要更好的做好「本職工作」，僅僅閉門造車是不夠的。

産品本身之外的信息是什麼？

行業信息、市場信息、商業模式、監管信息、上下遊業務環節。

知其然知其所以然，能讓我們把這個事情做的更好。

所以，這個為什麼很重要。

那麼搞清楚為什麼，對于我們最直觀的表現有什麼呢？

1. 關于結果

在實際産品工作過程中，我發現了一個很有意思的事情，有很多小夥伴在做需求寫文檔的時候，都是先有需求，再有目的。

什麼意思呢？因為很多産品同學都是接到老闆或者直屬領導的安排：接下去下個版本做個XX功能。然後小夥伴抗哧抗哧調研競品，研究玩法、功能、交互細節等等，快速出需求、排期、上線。

這在實際工作過程中，有問題嗎？沒有問題。但是這樣出來的結果，往往不盡人意，小夥伴曾問我：明明都一樣的功能，為什麼數據差這麼多呢？

對啊，為什麼呢？

因為你以為的一樣實際上千差萬别，時間不同了，市場不一樣了，用戶也不同，更别說細節上了，真的抄到精髓了嗎？未必。

所以關注産品之外的行業信息、市場信息、用戶信息對于結果的産出才會更傾向于正向。

2. 關于成長

我們在招人或者面試的時候，常常會有一個詞：深度。

這個詞可用于行業深度，也可以用于崗位深度。

當下大環境相對不好，加之互聯網本身就是快節奏的行業，對于用人方來說，都希望找到能快速上手的人，那麼什麼是快速上手的人？離不開的就是一個深度問題。

那什麼是深度呢？

我認為就是對于行業的認知程度，以及基于工作經曆的理解程度。

我相信大部人接觸産品半年一年的小夥伴，都能夠很好的把需求原型畫明白，細節的差異，但總歸能把需求推進下去。但是為什麼在招聘的時候，用人方選的是他，而不是我呢？

咱們面試的時候，不太可能存在當場讓咱們畫個原型，寫個文檔吧，多數還是在聊過去業務需求上的一些思路，那麼這些思路從何而來。就是從産品本身之外的信息了解深淺而帶來的最後結果差異。

所以隻有把這個業務吃透了，做深了，這個經曆才是咱有價值的工作經曆。

3. 關于思考

以前總說互聯網跨行業很難，确實挺難，因為如果沒有透過現象看本質，換個行業，一下不知道從何着手了，業務完全看不懂，如何做好業務規劃、産品需求呢？

如果我們能養成知其然知其所以然的習慣，很大程度上可以培養舉一反三的能力。

雖然現在産品形态各有不同，玩法千奇百怪，但若是能很好的将它剖析一番，深度理解一番。到最後本質上相差無幾，無非就是流量、成本、回收、回收周期、業務生态關鍵要素等等這些。

當我們能夠把一個業務的外部信息掌握得很清晰，在這過程中，我們便可以形成一個很好的方法論。無論遇到什麼樣的業務，都能夠快速的了解他。

不謀全局者,不足以謀一域的意思是不從全局的角度考慮問題，是無法治理好一方地區（一件事情）的。

我們想要做好一個業務，就需要盡可能的了解他的方方面面。

以啟動從0到1做一個新項目背景，以個人經驗作為分享，不一定全面。我們可以将需要了解的人内容分為幾個模塊：

1. 行業分析

又可以分為幾個方面：

1）發展曆史

我們需要大緻的了解這個行業整個發展過程，了解其是曆史變遷的原因和内容，思考其未來變化的可能性以及其的潛力；

這可以讓我們在一開始就繞過那些不必要去踩的坑，在業務的方向把控上去契合發展進程。

2）行業階段

我們在接觸一個新的業務，必須要去了解它處于什麼階段，若是成長期，可能會遇見的問題，若是衰退期，我們是否還有必要去入局呢？不同階段入局，對于我們将要面對的問題是截然不同的。

很多時候我們都說，選擇比努力更重要，不過現實中，大部分團隊是很難有機會一入場就是藍海市場，流量便宜，誰幹誰成的好事輪得到咱們嗎，我們更多的時候是去考慮當下入場，行業處于什麼階段，蛋糕（規模）有多大，這些蛋糕誰（競争對手）在分，我們進場以後是喝湯還是搶别人的肉？這決定了我們業務一開始的姿态。

3）盈利模式

盈利模式永遠都是最重要的一個環節，我們需要了解盈利模型是怎麼構成？行業的回收周期是多長，這會決定上線投放以後，面對不同時期産生轉化、ROI數據是否能真正判斷業務是否存在問題。

有些業務是需要累量，細水長流的，有些業務需要快速回收，一錘子買賣的。更要清楚業務前中後期的主要成本在哪些模塊。後期哪些可以控下來，哪些是持續增長的。

現在互聯網項目很少有一上線就能賺錢的，但我們要清楚虧錢要虧多久，後期是否能賺錢，什麼樣數據反饋這錢是有機會賺回來的。

4）上下遊玩家

我們不僅僅要關注自身的業務環節，更要關注上下遊供應的情況，我們要知道他們是誰，他們在我們業務環節起到的是什麼角色和作用，他們的業務風險對我們有什麼影響。

比如當下疫情反複不定，對于一些電商平台的後續履約就造成了很大影響，對于一些成熟的平台，用戶的接受度就高，但對于一些新的平台來說，這種影響可能是緻命的。

2. 市場分析

又可以分為幾個方面：

1）市場

這裡的市場我更多的指的是獲客市場。

應用市場對此類業務的态度，比如有些業務部分的安卓應用市場是不給上的，又或是App Store是極容易存在下架風險的。媒體渠道，現在的主流媒體渠道對于此業務的整體盤子當下有多大，未來是會收緊還是會放開，其擔心的問題又是什麼？

2）玩家

我們要了解當下這個業務市場，跟誰競争，頭部的玩家到底是誰，他們的業務規模有多大，他們遇到的問題是什麼？同樣起步階段早于我們的玩家又是誰，他們當下又是什麼打法？未來還會又誰可能來參與，巨頭如果參與，我們還有得玩麼？

3）用戶

有很多同類的業務業務形态類似，但針對的用戶卻有所不同，拿社交舉例，有年輕人社交、有中老年社交、有職場人群社交、還有同性社交等，那麼我們的目标用戶是哪部分人。

他們的用戶畫像，包括不限于年齡、性别、職業、地域等等。要清楚的知道這些目标用戶是其他玩家已經别人撈得差不多了還是依舊有很大的潛在機會。這些關系到後期業務的獲客模式、流量成本、業務規模等等。

3. 産品研究

這塊是大家最擅長的地方，就簡單的針對項目1.0階段分享兩點：

1）如何快速摸透大家的産品業務形态是什麼樣的

大家都有的基礎功能模塊是那幾個模塊？

大家略有不同的個性化功能模塊又是哪些？

基礎模塊是指整個業務形成閉環必不可少的模塊。

這些模塊是就算沒有也不影響業務閉環，但可以增加用戶留存、豐富玩法等功能模塊。

2）那麼我們項目開始的時候什麼才是優先級最高的必要的内容

業務閉環必不可缺失的功能模塊，P0；

業務閉環直接關聯的功能模塊，P1；

其他，P2。

産品叠代是永無止境的，但時間和資源是有限的，尤其對于一個0-1的項目，千萬不要想着一步到位。

4. 監管政策

這個就相對比較簡單了，就兩點：

1）利好和利空分别是什麼

利空是指政策收緊以後可能導緻的業務風險，我們需要提前考慮應對的策略。

利好是指随着政策的加碼，行業會越來越來合規，行業未來持續發展的潛力，這個機會是不是輪得到我們，以及我們達到什麼階段才能有資格抓住這個機會。

2）什麼能做，什麼不能做

遵紀守法，做業務的人必須要知道什麼是紅線。

5. 團隊配置

一般來說，了解一個行業上述四點就差不多了。但對于我們是要正兒八經去啟動這個事情，所以我們必須還要做的一個事是：盤一盤咱們這波人能否幹這個事情。

1）團隊是否有相關經驗

這裡前期最重要的是技術團隊，是否有相關的開發經驗，這決定了是否能保質保量的将項目【做】出來。

中後期會更考驗投放運營等團隊，是否有足夠的經驗能夠面對各種突發情況拿出解決方案。

2）人員不足，如何彌補

搭建團隊是創業項目的重中之中，早期接觸項目的時候，我的心态是，原有團隊能用則用，小夥伴很努力，但在專業度上有時候是跟不上的，常常就會出現“能用卻不頂用”，但其實這種狀态對創業團隊來說一種緻命打擊。

如果别人每個環節都是80分的标準最後才有資格過及格線，我們憑什麼帶着六七十分能夠不挂科？

如果條件允許，盡可能首先分析業務類型，到底是産品主導還是運營主動，在關鍵環節上，必須必要的去組建能獨當一面的人。不要沒人可用，誰空誰上的心态。

謀定而後動，知止而有得的意思是謀劃準确周到而後行動，知道目的地才能夠有所收獲。

如過說上面第2點是說如何讓我們更好的把一個項目做出來，那麼第三點，我想分享的是如何讓項目更好的活下來。

我們做一個項目一定要清楚的認識到一個問題，公司或者投資人花時間花資金花資源讓一個團隊做一個新的項目，并不是做出來了就完了。最後的要的是結果。

當然大部分的業務終究結果是就是項目盈利，但在這個0-1的過程中，我們不聊賺錢，聊建立信心。

這個建立信心是指：

産品沒出來之前的時候，你們能搞出來。

産品出來的時候，你們做起來。

所以，在這個過程中我分為兩個階段；

1. 産研階段

我曾回答過一個問題【快速上線對一款産品的成敗能起到多大影響？】中，有過類似的想法：

産品研發階段，講的是什麼？

團隊專業度；

團隊執行力；

團隊效率；

團隊意願度；

項管領導力；

項管掌控力。

所以，隻有快速保質保量的把一個産品造出來，才能讓公司覺得第一階段你們是一個能打的團隊。接下來這個事情，目前來看交給你們，“有的搞”。

2. 上線階段

上線投放運營階段，講的是什麼？

業務閉環是起碼的要求，比如你是2b的電商平台，你說不好意思我們找不到商家入駐（咱們這裡不考慮這個活是誰或者哪個部門的事情）。那這個業務你還準備往外推嗎？

快速冷啟動是指，比如你能否如期的獲取到你想要的用戶數量，是否能冷啟動階段快速的得到業務數據模型。

回收可能性和回收周期，是最後這個業務有沒有可能性前期就被扼殺的關鍵。

如果同樣的業務，你對标的競品當日ROI0.8，而你的當日ROI隻有0.08，并且你還不知道原因和優化方向在哪，1個月後，依舊是0.08。原因隻有兩個：要麼你這個團隊不行，要麼這個業務現在已經沒法做了。那這個業務還有存在的必要麼？這裡講的就是回收可能性。

又或者是，你對标的競品45日ROI計算後可以達到盈利水平，且後續留存依舊處于高點，而你的業務模型需要半年才有可能ROI達到盈利水平。這個就是回收周期。

以市場投放為界限，花錢之前你可以花更多的時間去打磨産品，讓你上線後的數據模型更有可能呈現一個良好的勢态，如果等上線以後再後知後覺的去調整，也許給你的時間已經不多了。所以要謀定而後動，知止而有得。

成功需要具備的因素有千千萬，但失敗的理由也許隻需要一個。到底是哪一環節的問題最後根本不重要了。

又要快速抓市場機會，又要面面俱到呈現好的表現，很難吧，當然很難咯，容易的話，那世上還會有失敗嗎？

本文由@ 檸檬養樂多 原創發布于人人都是産品經理，未經許可，禁止轉載。

題圖來自Unsplash，基于CC0協議。

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